組織結構優化咨詢案例：企業改革，組織先行，市場導向，制勝未來
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時間： 2022-11-18
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客戶行業：制造業
問題類型：組織結構優化與管控模式、戰略調整匹配
客戶背景
客戶作為行業內首家上市的民營企業，早期通過與國際先進技術公司合作，較早奠定了堅實的技術基礎，再加上國際化戰略領行業之先，可謂風光無限。但時任公司實際控制人多元化投資，致使企業主業停滯不前，經歷多次資本運作后均告失敗，公司主體一度陷入“保殼”困境。作為企業全資子公司的下屬企業盡管一直維持著正常經營，卻也因缺乏更多投入而漸漸走向平庸，主業連年虧損，市場份額停滯不前。國資出手接盤后，一邊下大力氣狠抓質量，一邊理順管理體系，在營銷、品牌、研發、質控等方面進行全面革新。
現狀與問題
新領導班子成立董事會，引入“務虛會”制度，建立了群策群治的決策體系和機制，一方面做到兼聽則明，另一方面，發揮每個高管的積極性和能動性。伴隨著企業管理模式的調整及戰略方向的變化，原有的公司組織架構，特別是營銷部門的組織架構，不能完全匹配公司的管理模式，難以支持公司的經營發展，調整迫在眉睫。因此，客戶與南方略營銷咨詢達成合作意向，開展此次營銷咨詢項目，組織架構優化調整作為其中一個咨詢模塊放在了項目前期啟動。
分析與解讀
從前期訪談、調研分析，客戶現有組織在公司層面主要存在各自為政，注重小團體利益，職責不清晰，甚至發展成為產品交付滯后等主要問題。而在營銷團隊也存在銷售乏力，組織功能缺失，管理幅度過大，新人存活難等一系列問題。
職責不清晰，產品交付滯后：生產與營銷之間溝通銜接不暢，每周召開的產銷協調會，不能有效協調解決訂單生產問題。會上安排或布置具體跟進事宜崗位職責落實不明確，主要靠員工能力素質進行推動，導致營銷部門的員工經常跑到生產線去直接跟進產品生產打包出庫發貨等問題。
組織功能缺失，業務增長乏力：受前期戰略及營銷策略影響，客戶對大客戶的重視程度不足，對企業經營的方向性、戰略性重視不夠，追求短期目的，典型的表現就是組織更加短視，大客戶部設立又取消，由此引發一系列所謂的市場營銷問題，大客戶流失，大客戶輻射效應缺失，中小客戶開發難度增大，市場占有率逐步下滑。
管理幅度大，新人存活困難：新人進到公司后，經過簡單培訓就派往市場任其自生自滅。沒有人教，沒有人管，沒有人提要求，只有人對他做結果考核，有業績留下來，沒有業績自己也呆不住，雖然名義上有團隊，實際上卻是孤立無援，這是典型的孤兒和炮灰。原來只有大品類的銷售總監、副總監分南北片區直接面對全國眾多一線業務人員，根本無暇顧及。
南方略解決方案
項目組團隊認為客戶此次公司/營銷組織優化的主要目標是：建立具有可持續發展的競爭能力的組織架構。對內:建立高效運行的組織體系，加強供應鏈管理；對外:面向市場建立以目標客戶為導向的高效營銷組織，強化營銷能力。優化循序漸進，分步實施，保證組織變革平穩過渡。
調整方向：
在整體管控模式清晰、部門定位明確、權限劃分界定清晰的基礎上，結合客戶現有組織現狀，公司做如下組織的設置和完善：
針對公司層面的調整方向：
兩強：
強化戰略引領：強化和提升企業戰略管理意識和水平，為進一步培育企業市場能力打下良好基礎，成立戰略發展委員會，下轄戰略發展部具體負責落實與執行，讓戰略規劃有措施保障、可執行且有跟蹤、有反饋。
強化訂單運營：以業務訂單需求為導向，整合國內國際銷售體系的不同需求，協助生產部門進行合理化的物料與生產安排，同時監督和協調生產部門的生產運作體系以滿足整個銷售體系的不同需求，使銷售體系與生產體系更加有效的結合與聯系，以客戶需求為原則，調協生產運作體系，達到提高生產效率和出貨進度的目的。該部門是營銷部門與生產部門之間密切聯系與溝通的重要樞紐，是協調生產各個部門之間資源，以達成業務訂單需求為目的的一個重要環節。
一通：
打通產品供應鏈：以滿足客戶需求，提高客戶滿意度為前提，擴展原有生產組織邊界，從接收需求、計劃制定、供應采購、生產、檢驗、訂單交付六個維度進行綜合統一管理。進一步加強內部溝通，提升內部協作能力，從而提高企業對市場及經銷商/代理商的需求響應速度，真正實現提高客戶滿意度、降低存貨水平、提升企業管理水平，從而擴大產品市場競爭力的目的。
針對營銷組織的調整方向：
營銷中心的主要職責是負責進行公司品牌\產品推廣，市場開發和客戶服務/維護，完成公司下達的營銷任務，實現銷售目標。調整后的組織架構如下：
三優：
增設：在營銷中心增設“大客戶部”，設立“大客戶經理”及“大客戶專員”崗位，配合經銷商加大監獄、中大型服裝廠等大客戶開發及維護力度，達到優化客戶結構，讓業績穩步增長具有可持續性的目的。
增設：在營銷中心增設“地推活動推廣”部門，設立專職“地推經理”及“地推專員”崗位，采用矩陣式管理模式，受地推活動推廣部門直接領導管轄，同時又要配合一線銷售經理|經銷商開展各類型地面推廣活動，讓營銷地面推廣活動成為客戶營銷工作的常態。
合并：結合目前整體營銷市場運作模式的調整，扁平化管理，按區域制對營銷內部組織架構進行調整，組織不再分國內、國際業務，統一采用“大區制”組織架構設計，營銷體系一體化，全球化，國內國際一盤棋，營銷總監兩手抓；銷售后勤人員合并納入綜合管理部，下設國內/國際工作小組繼續開展工作。
一定：
界定職能職責：按區域制對營銷內部組織架構進行調整，明晰崗位職能職責，使組織架構及所涉崗位更好地服務于渠道、業務模式；補足職能職責上的漏項、缺項，強化重點事項，對崗位職能職責進行補充、完善及優化。
針對組織建設的長遠思考：
遠期的組織設計方案，重點考慮適應公司的戰略發展需要（3-5年），結合公司產品發展態勢，進行職能層面和業務層面的組織結構優化調整。
職能層面：繼續深化戰略管理的高度及重要性，設立固定組織部門——戰略管理中心，下設戰略研究、戰略管理、運營管理、流程管理部門，讓戰略從意識到形態，從方向到執行，從管理到監督進一步落地生根。
業務層面：結合產品線的市場現狀及發展前景，管理成熟度等綜合因素，建議客戶前期采用事業部型（部分產品線）+直線職能型的混合制組織架構，讓事業部制在內部逐步孵化，后期全面調整為全事業部制組織架構。
項目啟示
組織結構的調整，不僅要以企業戰略發展規劃為導向，還要充分考慮企業的競爭環境/策略、業務規模/組合、管理模式、制度體系、人員能力素質、企業文化等眾多內部和外部因素。同時，企業組織架構的調整不是一蹴而就的事情，組織架構方案設計本身就是一個系統性工程，是一個從前期調研、設計、試運行、調整、再運行、到最終落地一步步完善的過程。所以，組織架構的設計不光要兼顧短期目標，還需要充分考慮不遠的將來目標，要有一定的預見性及前瞻性。
針對該客戶，南方略在具體進行組織結構設計時，嚴格遵循了管理明確、客戶導向、專業分工與協作，執行與監督分設等多維度原則。結合公司發展戰略，管理運營模式等，分別進行了公司及營銷部門兩個層級的組織架構調整及優化，完成該客戶的高效組織設計，對內促進了客戶的內部協作效率，對外重整營銷隊伍，為重塑品牌形象，強化售后服務奠定了組織基礎，為客戶順利度過公司階段性困境提供了支持與幫助。
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