深圳南方略營銷咨詢機構(gòu)    彭更祥　

　

　　有句管理名言：沒有評估，就沒有管理。在多年的咨詢實戰(zhàn)中，有位農(nóng)藥企業(yè)總經(jīng)理曾向筆者述說他的苦惱，隨著中國農(nóng)資行業(yè)的快速發(fā)展，公司的產(chǎn)值在五年內(nèi)擴大了八倍，業(yè)務(wù)越來越繁忙，招聘了不少新人，為了應(yīng)對市場快速變化的需要，希望能打造出一條科學(xué)合理的“鞭子”和對應(yīng)的“巧克力”，當(dāng)員工工作未按目標達成時，能用“鞭子”“打”一下；當(dāng)員工實現(xiàn)目標時，又能給合適大小的“巧克力”獎勵，來確保企業(yè)的執(zhí)行力。可見，績效管理在企業(yè)管理實踐中很重要，卻又問題多多。作為深圳瑞得豐、山東僑昌等多家知名農(nóng)資企業(yè)常年提供咨詢服務(wù)的南方略顧問，我們總結(jié)了農(nóng)資企業(yè)績效管理存在以下問題：

　　★無明晰的戰(zhàn)略路徑、戰(zhàn)略執(zhí)行與戰(zhàn)略管理，許多員工認為非常有必要了解企業(yè)戰(zhàn)略，但很少有員工非常了解，內(nèi)部人員對戰(zhàn)略的認知度差；

　　★戰(zhàn)略缺乏支撐和執(zhí)行體系，用年度目標代替戰(zhàn)略目標的分解；部門、員工目標的分解制定缺乏科學(xué)性、有效性，往往使得戰(zhàn)略執(zhí)行不到位，影響了公司績效目標的達成；

　　★考核指標與目標任務(wù)設(shè)置不夠合理，考核結(jié)果不能真實反應(yīng)員工貢獻大小和工作狀況；

　　★考核指標過于粗放，各指標所占權(quán)重不合理；

　　★考核沒有拉開差距，平均主義比較嚴重，內(nèi)部缺乏競爭機制；

　　★績效考核缺乏相應(yīng)的公正、公平性，現(xiàn)有分配不合理，對員工的激勵性不夠，導(dǎo)致人員流失嚴重、團隊不能穩(wěn)定提升。

　　為此，我們推出七大破解招式，以徹底解決農(nóng)資企業(yè)績效管理難題。

 

 

圖一：績效管理難題七大破解招式

 

 

　　績效管理作為一種積極高效的管理手段，其理論的研究已經(jīng)充分證明它的先進性，農(nóng)資企業(yè)的管理者們也耳濡目染地掌握了績效管理的一些基本概念和原理，已經(jīng)有一些農(nóng)資企業(yè)開始行動起來，或者請咨詢公司，或者自己動手，準備實施績效管理，當(dāng)然也有一些管理比較完善的企業(yè)先行一步，初步建立了績效管理體系并不斷完善更新，取得了初步的成效。

　　總體來說，績效管理在我國的農(nóng)資企業(yè)尚屬管理的新領(lǐng)域，絕大多數(shù)企業(yè)對績效管理的認識僅僅止于認識，績效管理只是一個概念，而且掌握這個概念的人也是少數(shù)當(dāng)職工作者和觀念超前的人，對其他人來說，績效管理是什么，會對企業(yè)的管理產(chǎn)生什么樣的作用，依舊是個不折不扣的空白，所以如何建立高效績效管理體系成為農(nóng)資企業(yè)必須要研究的課題。

　　首先，我們要明白農(nóng)資企業(yè)之間競爭其實就是整個行業(yè)價值鏈的競爭，人力資源管理貫穿于企業(yè)上下游價值鏈的始末，而人力資源管理關(guān)鍵部分是績效管理。我們在企業(yè)戰(zhàn)略進行系統(tǒng)闡述過程中，戰(zhàn)略如何轉(zhuǎn)化為關(guān)鍵績效指標，戰(zhàn)略要落實是哪些具體的目標任務(wù)，我們?nèi)绾瓮ㄟ^指標去體現(xiàn)公司的戰(zhàn)略意圖，這是我企業(yè)應(yīng)該思考的問題。

其次，要保證企業(yè)考核管理體系落地，我們要沿著人力資源管理體系，一個環(huán)節(jié)一個環(huán)節(jié)梳理，首先是公司總體KPI和各部門的KPI；其次是目標分解、資源配置，最后激勵績效；KPI指標及分解、目標分解及資源配置、激勵體系是有機的三位一體績效管理模式，給戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)提供了堅實的基礎(chǔ)。

　　最后，企業(yè)戰(zhàn)略目標的制訂及分解，企業(yè)內(nèi)部資源能力的匹配，企業(yè)員工激勵體系的構(gòu)建，到績效管理目標的實現(xiàn)，三位一體的績效管理體系貫穿于企業(yè)經(jīng)營管理整個過程當(dāng)中。所以，在整個企業(yè)系統(tǒng)運行過程中，考核要環(huán)顧于外，坐勢于內(nèi)，貫穿其中。

 

圖二：三體一體績效管理模式

 

　　企業(yè)任何管理工作想要成功執(zhí)行，最基本的條件就是企業(yè)高層管理者的關(guān)注，并發(fā)揮帶頭作用。績效管理執(zhí)行效果不好或者不能執(zhí)行，往往是“問題出在前三排，根子還在主席臺。”領(lǐng)導(dǎo)重視是績效管理順利推進的前提。

任何一項新的管理機制的引入都離不開領(lǐng)導(dǎo)的支持，新機制打破了人們的一些慣性思維，觸犯一些人的利益，必然會產(chǎn)生一些阻力。這時，領(lǐng)導(dǎo)的重視就顯得非常關(guān)鍵。在推進績效管理的過程中，領(lǐng)導(dǎo)要不斷強調(diào)績效管理的必要性，要提供組織保證、人員保證，要傳遞一個明確的信息：不管遇到多大的困難都要堅決地走下去，不能半途而廢。對于各項建議和方案積極地予以論證，推動各級管理者負責(zé)落實。

眾多企業(yè)的實踐證明，成功的績效管理首先需要企業(yè)高層管理者以身作則和強有力的支持。若企業(yè)高層管理者對績效管理非常重視且能以身作則，那么可以說績效管理就成功了一半。

　　Do not fire them ,fire them up!“不要解雇他們，而是要燃點起他們”。也就是如何激發(fā)員工內(nèi)心的潛力、熱情和動力，如何最大化的激發(fā)員工工作欲望，是我們需要思考的問題。

作為一個農(nóng)藥銷售隊伍的領(lǐng)導(dǎo)者，解雇不是最好的方式，允許不同的職業(yè)背景、價值觀、個性的銷售人員的存在而又能去合力完成同一個工作目標，才是一個優(yōu)秀的老板所要做的事情，而惟有不同個性的人存在于一個團隊中，才能鍛造出一個互補的優(yōu)秀團隊。一個模子里出來的人，只可能是機器，不會是優(yōu)秀的團隊。

僑昌化學(xué)領(lǐng)導(dǎo)對員工績效的要求是“重視結(jié)果，關(guān)注過程，快樂工作，平衡生活”。在僑昌化學(xué)營銷管理咨詢項目中，對于績效管理方案的制訂和推進，公司王董和任總非常重視，他們關(guān)注的是如何制訂一套適合僑昌實際情況的績效管理體系，如何激發(fā)員工內(nèi)心的潛力，如何打造一個高績效的營銷團隊。在項目推進過程中，他們提供了全方位的支持，親自參加保持了項目方案的順利實施，取得良好的效果。

 

圖三：平衡記分卡在僑昌化學(xué)績效管理體系中的應(yīng)用

 

　　企業(yè)績效戰(zhàn)略是一種管理戰(zhàn)略。企業(yè)的戰(zhàn)略管理能力體現(xiàn)為企業(yè)戰(zhàn)略性績效目標的實現(xiàn)能力，企業(yè)戰(zhàn)略需要通過績效目標的層層分解和分擔(dān)實現(xiàn)傳遞。在管理過程中，通過績效考評體系行為最終實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略。企業(yè)戰(zhàn)略是指企業(yè)所選擇的基本方向，企業(yè)戰(zhàn)略決定了人力資源戰(zhàn)略，進而決定績效戰(zhàn)略。

　　深圳瑞得豐未來五年戰(zhàn)略即“聚焦經(jīng)濟作物市場，聚焦區(qū)域市場，以復(fù)配制劑為核心形成差異化優(yōu)勢，實施多品牌戰(zhàn)略經(jīng)營”。其目標是達到“力爭企業(yè)健康穩(wěn)健發(fā)展，保持每年20-30%的增長速度，成為全國最強的農(nóng)藥劑型生產(chǎn)加工企業(yè)”、“擁有數(shù)個億元產(chǎn)品和千萬產(chǎn)品，產(chǎn)品結(jié)構(gòu)全面優(yōu)化，“瑞德豐”、“諾普信”成為中國農(nóng)藥行業(yè)最響亮的品牌”、“構(gòu)建中國最杰出的農(nóng)藥劑型研究中心，打造全國最強的營銷網(wǎng)絡(luò)，全面建立現(xiàn)代企業(yè)管理體系，成為全國最優(yōu)秀的農(nóng)藥企業(yè)”。

　　僑昌化學(xué)最基本的戰(zhàn)略選擇是實施多公司、多品牌戰(zhàn)略，實施“優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品+優(yōu)質(zhì)服務(wù)”戰(zhàn)略，實現(xiàn)僑昌化學(xué)國內(nèi)制劑業(yè)務(wù)市場領(lǐng)導(dǎo)者這一定位”，從業(yè)務(wù)職能的層次看，這種選擇變成“如何贏得和保持競爭優(yōu)勢？怎樣才能在經(jīng)營中獲勝？”，從績效考評體系層面來看，這種選擇變成了“績效考評體系水平如何幫助企業(yè)贏得并保持競爭優(yōu)勢”。

 

　　杰克·韋爾奇在他的著作《贏》中所寫：“如果你希望把最優(yōu)秀的人才吸引到自己的團隊來，就必須勇敢地執(zhí)行區(qū)別考評制度。據(jù)我所知，還沒有哪一種人事管理制度能做得更好——有更多的透明度、公平性和高效率。這個制度并不是完美的，但區(qū)別考評的做法就像坦誠精神一樣，可以使商業(yè)生活變得更清晰，在各方面都能運轉(zhuǎn)得更好。”

確實如這位二十世紀最偉大的CEO所言，一個企業(yè)只有建立健全的組織架構(gòu)和實施了合理的績效考核系統(tǒng)以后，公司的資源才會得到最合理的配置和最有效的使用，從而保證了公司的戰(zhàn)略目標得到準確的執(zhí)行。反之，沒有一支高效地組織和團隊保障的績效考核體系，其戰(zhàn)略目標的落地可以說是無水之源，無本之木。所以，有必要為績效管理實施保駕護航，建立一個強有力的組織保障體系。

　　諾普信以打造“四化”實行組織分權(quán)管理，即生產(chǎn)集中化（在東莞），市場（部）專業(yè)化（獨立分開），銷售陣地化（在各公司所在地而獨立），品牌區(qū)隔化（各有定位）。組織保障有效地支撐著企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。

　　僑昌化學(xué)在績效管理組織體系構(gòu)建中，成立由公司董事長掛帥、各一級部門經(jīng)理參與的績效管理委員會，明確各委員的職責(zé)，確定推行的方式、日程、問題解決等事宜。

　　在績效管理組織與責(zé)任體系中，最為關(guān)鍵的各級管理者的組織、參與和推動。因此，以及讓他們明白績效管理對他們及員工的價值，消除他們對績效管理的誤解，明確他們在績效管理中的責(zé)任，是非常必要的。

 

　　正如一句名言所說：“幸福的家庭是相似的，不幸的家庭積則各有各的不幸。”其實，績效考核也是如此；有效的績效考核體系是相似的，無效的績效考核體系各有各的不足。打個比方，績效考核系統(tǒng)就像一臺機器：只有眾多零件都正常時，這臺機器才能正常運轉(zhuǎn)，才能發(fā)揮出應(yīng)有的作用；如果缺損任何一個零件，就會影響機器運轉(zhuǎn)，缺損越多，影響越大。一旦出現(xiàn)零件缺損，就必須及時更換缺損的零件。

　　在僑昌化學(xué)績效考核體系的構(gòu)建中，戰(zhàn)略目標實現(xiàn)的原則是“千斤重擔(dān)眾人挑，人人肩上有指標”，結(jié)合目標管理和平衡計分卡兩種方法，因為農(nóng)資企業(yè)營銷具有很強的季節(jié)性，所以我們從財務(wù)、市場、流程、學(xué)習(xí)和成長四個維度提取僑昌的總體KPI，然后提取各部門的KPI，最后形成一個僑昌績效考核指標庫，人力資源部可以每月或每季可以根據(jù)戰(zhàn)略目標從績效考核指標庫存中選取不同的考核指標和不同的權(quán)重。大區(qū)經(jīng)理、業(yè)務(wù)人員都要簽訂績效考核合同，加強過程考核，保證了績效考核方案的科學(xué)性、動態(tài)性和適用性。

 

 

 

圖四：標桿管理過程

 

 

　　激勵到位，約束有度，這是企業(yè)經(jīng)營者激勵約束制度的最高標準和最高境界。一些農(nóng)資企業(yè)老板年初承諾給手下多少獎金，但是因為種種原因，年終沒有達到承諾的標準，或者是比預(yù)期少許多，導(dǎo)致員工心里嚴重不滿，或者消極怠工，或者頻頻跳槽走人，或者是不辭而別，給老板的心理也創(chuàng)下了重傷，員工也失去了原來的工作平臺，導(dǎo)致“雙輸”的局面。其根本原因是老總的境界問題，“承諾的不兌現(xiàn)”還不如不要隨便承諾。　

　　深圳瑞得豐的營銷人員激勵體系是：中等偏上的領(lǐng)先型薪酬激勵水平；激勵結(jié)構(gòu)中固定性較高，績效提成部分適中；業(yè)務(wù)人員長短途實行預(yù)算下的實報實銷制度，補助包干制。保證了核心和骨干人員的收入水平，有效地解決人員的職業(yè)通道問題。真正體現(xiàn)以人為本的現(xiàn)代人力資源管理。

　　廣西田園的營銷人員激勵體系是：包干制的薪酬激勵體系。人力資源管理實行能力績效機制，員工收入差距大。員工的忠誠度高，工作時間長久，在業(yè)內(nèi)人員流失率最低。

　　僑昌化學(xué)的營銷人員激勵體系是：建立具有較強競爭力的從物質(zhì)到精神、從短期到長期激勵水平、科學(xué)激勵結(jié)構(gòu)的現(xiàn)代人力資源激勵模型；建立“以公平和公正為基礎(chǔ)，以告知員工工作方向和差距為目的，以獎優(yōu)罰劣為手段，以績效提升為導(dǎo)向”的科學(xué)績效管理；對人力資源的投入和產(chǎn)出進行考核，形成人力成本分析和為導(dǎo)向的現(xiàn)代人力資源管理。為打造一支中國農(nóng)資最強執(zhí)行力的營銷團隊注入了“強薪劑”，為打造中國除草劑第一品牌奠定了堅實的基礎(chǔ)。

　　“只有永遠的利益，沒有永遠的朋友”。所以，如何制訂符合企業(yè)付薪理念，與戰(zhàn)略要求相匹配的激勵機制？如何兼顧薪酬水平的外部競爭力和薪酬預(yù)算經(jīng)濟性？如何兼顧內(nèi)部分配的公平和效率要求？如何達到薪酬激勵的物質(zhì)與精神、短期和長期、內(nèi)容和形式結(jié)合？是當(dāng)前農(nóng)資企業(yè)需要迫切解決的問題。

 

     

　　當(dāng)代有些農(nóng)資企業(yè)的考核體系走向形式化，打打分、算算考核獎金，考核不僅沒有成為企業(yè)改善流程、提升管理效率的有效工具，卻成為企業(yè)的負擔(dān)，高層抱怨考核沒有達到預(yù)想的目標，中層抱怨人力資源部太形式主義，基層抱怨考核無效又麻煩，甚至在一些企業(yè)績效考核為企業(yè)發(fā)展起到了負面效果。結(jié)果可想而知，達不到公司戰(zhàn)略目標或者離目標差距甚遠。

　　在員工過程考核和結(jié)果考核過程中，公司高層要隨時與部門主管溝通，部門主管要隨時與員工溝通。要隨時監(jiān)控工作目標與考核指標是不是保持良性吻合，如果偏離目標，主管與員工須共同商討到底是出了問題，為什么出現(xiàn)問題，如何解決。執(zhí)行考核體系，主管既是引路人，又是主考官；既是教練，又是裁判，還是問題解決者，我們的目標是如何提高下屬的工作能力，如何幫助下屬成長，以達到公司與部門、部門與員工多贏的目標。

　　大多數(shù)有管理意識的營銷者通過標桿管理這一重要工具來提高工作績效。標桿管理旨在創(chuàng)造世界一流的營銷活動，我們首先必須弄清楚業(yè)界領(lǐng)袖是如何在業(yè)內(nèi)取得優(yōu)異的營銷業(yè)績的，然后制定一套可以持續(xù)地與杰出對手進行比較和度量的系統(tǒng)。這項技術(shù)包括學(xué)會如何設(shè)計、生產(chǎn)和營銷世界上最好的產(chǎn)品和服務(wù)。標桿管理的目的就是取得優(yōu)異的業(yè)績。從而在市場中獲得競爭優(yōu)勢。標桿管理過程一般包括3種主要活動：確定需要改進的流程，按照行業(yè)領(lǐng)袖的行為來對比內(nèi)部流程，實施改進營銷所需的調(diào)整。如圖五所示，有危機意識的公司總是在尋找和確實需要完善的領(lǐng)域，甚至在已經(jīng)改善之后仍然如此，從而使該過程不斷重復(fù)。這種持續(xù)改進活動有助于這些公司保住行業(yè)領(lǐng)袖的地位。我們在農(nóng)資企業(yè)標桿企業(yè)分析中，分別以先正達、陶氏化學(xué)、瑞得豐、科賽基農(nóng)為代表，詳細分析了其組織架構(gòu)，業(yè)務(wù)流程、企業(yè)文化和人力資源管理等，總結(jié)提煉了其績效管理成功的關(guān)鍵因素。