南方略營銷品牌咨詢 張萍
一.項目背景
青海生元集團位于中國有名的〝夏都〞西寧市，是一家多元化產業發展的集團企業，經過集團董事長多年的拼搏、創業和不懈努力，生元集團積累了雄厚的經營實力和社會資源，形成了以西藏福鑫礦業開發有限公司、青海盛源房地產開發有限公司和青海金星水電站為核心的多元化經營格局，其產業涉及金礦、房地產、水電站、建筑安裝、賓館等。在未來的發展路向上生元集團是清晰而明確的，經營領域仍是以金礦開采、水電站運營和房地產開發為主線，其重點是加快房地產開發項目的推進，實現投資開發---回收---再投資---再開發的良性循環經營策略。
青海生元集團在第一代領導人〝務實〞〝勤奮〞風格的帶領下，以金礦產業實現了集團的〝原始積累〞，并在〝永不滿足〞〝冷靜分析〞的理念下積極地向地產、水電站、建筑安裝、賓館行業勇敢〝試水〞，實現了集團由單一的能源行業向以地產為核心的多元產業成功戰略轉型。但是，戰略轉型后急需〝大踏步〞發展的生元集團在內部管理上可以說仍處于民營企業管理的初級階段，管理理念落后、體系不健全、制度不完善，已成為企業發展的瓶頸，嚴重制約著企業健康、持續的發展。典型的家族企業，所有權、經營決策權、財務支配權高度集中于董事長一人，缺乏有效的經營管理團隊支持與配合，經營管理風險很大，一旦失誤后果難以控制。
在這樣的企業背景下，要實現青海生元集團的二次騰飛，必要借助外部的智力支持，對集團的管控模式進行統一的科學設計，對集團核心競爭團隊進行組建和鍛造，力爭經過2-3年的努力使公司整體管理水平達到一個高度以支持對集團各個下屬項目的有利管控，確保集團遠景戰略目標的實現。
二.生元集團企業發展〝瓶頸〞淺析
南方略項目組進入青海生元集團后，進行了系統、深入的內部調研工作，以便對企業進行全面〝把脈〞，生元集團的企業發展〝瓶頸〞可以用〝三無〞來高度概括，即〝無良性企業文化〞〝無集團管控手段〞〝無高效的內部團隊〞：
1、企業文化方面：保守、落后的企業文化建設，不能適應現代企業高速發展的需要。
1）“一言堂”式的管理風格，造成企業高速發展壯大的可能性降低，經營決策風險倍增。例如：家長式管理風格特點，很容易挫傷公司管理層的自信心、積極性和主動性；企業團隊主觀能動性不能發揮，極易形成為“僵化的棋子”，及被動工作的局面。
2）企業極度缺乏“信任文化和機制”，造成整個公司和團隊“人浮于事”，現代化企業健康發展路程變得遙遙無期。例如：“家族化”的企業特點演繹過度，對自己管理水平的不自信，造就不信任“外人”，“任人唯親”；“草根”情結根深蒂固，管理理念落后、麻木，“孤膽英雄和原始作坊”痕跡過重，不能與時俱進；自身的成長局限同時還表現在，對待外來專業人才使用存在誤區，不能充分調動和發揮其潛能和專長，外來人才流動過于頻繁，增加企業人力成本。
3）正常、融洽的溝通氛圍和機制，也是現代健康和優秀企業文化建設的基本要求，但“生元集團”極度欠缺：
a）公司高層之間的溝通不暢。例如董事長和總經理缺乏正常和有效的溝通，造成企業所有者和經營者之間疑慮重重，長期以往，血路不通、供血自然不足，企業活力自然降低；
b）公司管理層上級和下級之間溝通不暢。例如常規的溝通會議、匯報機制極度缺失。事到臨頭才“口頭匯報”和“口頭指揮”，缺乏理性分析決策和系統規劃布置，“救火隊長”角色和現象時常發生；長期以往，自然經絡不通，手腳麻木，嚴重的將“半身不遂和中風”。
2、集團管控手段方面：組織體系建設存在嚴重缺陷，“生元集團”現有的組織體系職能規劃缺乏專業性且簡單薄弱；不能支撐、支持和保障企業的持續和快速發展：
1）企業決策機制缺失。決策的組織和方式存在問題，權利過于集中，高度的個人決策阻礙了組織功能的發育。企業管理層授權不夠，決策多由領導出面，效率低；決策層自身因素的局限，難以做到充分的準確和“抓大放小”，造成企業經營決策風險大大增高；
2）計劃管理機制缺失。計劃管理機制缺失是企業整個運作遲緩和阻礙溝通的主要原因。造成各個業務單元板塊和目標不清楚，整個企業發展和運作都缺乏目標性和計劃性，“做多少是多少、走到哪算哪”；
3）預算管理機制缺失。預算管理機制缺失是企業整個經營利潤和費用控制失控的主要原因。造成溝通成本過高、信任機制缺失、執行效率降低。同時企業經營利潤不能科學和理性掌控，經營成本卻逐年上升“審批難”和“花錢沒譜”等感覺管理層人人都有；
4）激勵管理機制的缺失。激勵機制缺失、不完善，不系統，造成很多不合理現象時有發生， “做好做壞結果一樣”，“多做多錯，不做不錯”思想蔓延；激勵及考核制度不合理，造成分工科學性難以保證，“占位擋道”和“消極怠工”現象無法制止。
3、團隊建設方面：
1）王氏集團所涵蓋的大大小小公司和項目不少，但是缺乏明確的高層管理團隊，董事長和總經理之間的分工也不夠明確。中層管理團隊建設也相當不完備，比如房地產開發管理團隊僅有2人；管理團隊的職責分工不清晰、相互配合不到位，比如金礦現場管理團隊成員的分工與配合。
2）王氏集團的整體隊伍素質參差不齊，其中家族成員的問題比較突出，文化水平偏低工作能力不足。對經營項目的理解和認識不夠全面和深入，比如公司高層對房地產開發的程序和關鍵點控制不夠了解，以致計劃與進度脫節，再比如對水電站項目管理流程和合同管理認識不到位，以致在項目招投標、子項目銜接、資金支付等方面出現延誤時機、效率降低等后果。部分成員不能完成勝任現有的崗位職責，如出納的帳務處理能力欠缺，金礦現場管理團隊的管理能力不足。
3）不能有效調動現有員工的積極性和能動性，一方面是目標任務的分配不明確，任他們無所適從，二是對員工的工作表現、業績貢獻缺乏評價和及時的鼓勵與獎勵機制，三是對專業人員缺乏應有的尊重和信任，沒有從人性化的角度進行管理。其結果表現為一方面人員不安心工作，員工的流動性比較大，非家族成員工齡時間超過兩年的很少；另一方面是員工的工作熱情受到了抑制，難以發揮其聰明才智。
三.項目〝兩步走〞策略、集團管控〝鐵三角〞對策助跑生元集團二次騰飛
▲制度流程梳理、團隊建設兩步走策略〔見圖一〕
針對生元集團內部管控無力,人才缺乏、團隊效能低下的現狀,南方略項目組進入項目伊始便采取了管控機制、制度、流程梳理與內部團隊建設〝兩手抓〞〝兩步走〞的策略方針，具體為內部管控機制上：開展深入、全面的內部調查研究→組織架構的重新設計→管控機制、配套制度的建立→方案制度的試行修改，團隊建設上：人才的引進、老員工的工作分析及崗位確定→職責定位、工作要求→工作輔導與支持→管控制度的試行
圖一：項目〝兩步走〞策略
▲企業文化打造、集團管控模式建立、高效團隊打造〝鐵三角〞對策〔見圖二〕
圖二：項目〝鐵三角〞對策
1、逐步理順、調整公司當家人的管理理念并逐步形成生元集團良性的企業文化氛圍：
1）企業領導人管理理念、思路的引導上，明確重點，抓大放小，當家人花精力和時間關注的應該是企業的核心問題和關鍵事項，而非不分巨細、時時關心，項目組從企業領導人自身的實際情況出發，搭建了高層核心管理團隊，既明確了集團領導人的核心工作，又充分的調動了高層管理團隊中其他人員的主動性并有效降低了集團的決策風險，大大提升了集團內部各個事業部和項目的運作效率；
2）選人、用人機制上，明確人才選拔和任用的標準，疑人不用、用人不疑，充分信任經營管理團隊，并且在定期檢查、有效監督的前提下，下放一部分經營管理權限，出臺并切實執行了《員工招聘與考核管理辦法》，在此辦法的指引和落實下為集團引進了一批具有行業相關背景的優秀人才；
3）內部溝通、匯報機制上，在完善了集團內部的計劃、預算、決策機制及例會管理制度的基礎上，加強了高層之間和上下級之間的溝通、匯報氛圍，形成經常討論問題、分析原因、群策群力解決困難的內部氛圍，出臺并切實執行了《集團及各事業部例會管理辦法》，暢通了集團內部信息的交流渠道并提高了集團內部的決策、任務落實下達的進度；
2、重新設計集團的組織架構并運用計劃、預算、決策、項目管理機制的有效杠桿實現集團的有力管控：
1）在集團組織架構的設計上，考慮到生元集團現有的管理及人才儲備水平，組織架構的設計不易過于復雜，又要考慮到組織架構的設計要服務于企業戰略的發展及實現集團有力管控的需求，最終南方略項目組采用了事業部制和矩陣式相結合的組織模式〔見圖三〕，在總經辦的管轄范圍之類分設計劃管理部、預算管理部（財務部）、人力資源及后勤保障部（人力行政部），集中這個三個部門的職能優勢對下上實現集團與各個項目部的〝無縫對接〞對上與集團總經理形成強有利的集團決策團隊對集團董事長負責。新的組織架構的設計從根本上捋順了集團高層之間、上下級之間、集團總部與各個事業部之間的關系并為項目組后期具體管控機制的建立提供了〝厚實的土壤基礎〞；
圖三：生元集團組織架構設計
建立健全計劃管理體系（包括各個項目部的經營計劃、財務計劃、人力資源計劃），加強計劃執行過程的監督與控制，及時發現問題、分析問題和解決問題，出臺并切實執行了《集團計劃管理辦法》，在次辦法的指導下各個業務單元板塊的年度、季度、月度目標清晰，徹底改變了整個企業發展和運作缺乏目標性和計劃性“做多少是多少、走到哪算哪”的舊面貌；
1）建立和不斷完善企業內部的預算管理，包括各個公司和具體項目的業績目標預算、收益預算、費用預算、成本預算的編制、審批、執行過程的監控和執行情況的分析總結，有效控制集團內部各業務項目資金的運作，確保計劃目標的順利實現，出臺并切實執行了《集團預算管理辦法》；
2）建立健全決策管理體系，梳理出集團決策流程并組建高層高效的決策團隊，明確決策責任人，出臺并切實執行了《集團一般決策管理程序》〔見圖四〕和《集團重大決策管理程序》〔見圖五〕，使決策不再是集團某個管理者的工作，而是建立在決策流程的嚴謹梳理、決策議題的科學評估基礎上整個高層團隊群冊群力的決策機制；
圖四：集團一般決策程序
圖五：集團重大決策程序
4）實行規范的項目管理方式對集團下屬各公司和項目部進行項目進度、項目成本、項目質量的同步監督與控制，及時掌握各公司和項目的進展情況，及時解決出現的各種問題，提前預防和防范可能出現的各種困難與風險。
3、組建高效、專業、忠誠的經營管理團隊，只有根本上解決人才的問題，才可能支撐公司的快速、全面發展：
1）一方面是培養、提升家族內部成員中具備潛力的優秀人才，大膽給他們學習鍛煉和實踐的機會，不能因噎廢食，促進他們的快速成長；另一方面制定明確的選人、用人標準和激勵制度，吸引外部人才的加盟，特別是具有專業背景和管理經驗的人才，并給與充分的信任和支持，讓人才與企業的發展一起成長。只有組成專業水平較高、管理能力較好、并且配合默契的經營管理團隊，才能夠提高經營決策的合理性、科學性和有效性，在能夠保證企業內部管理效率、降低管理成本，在次指導思想下項目組分兩條線進行集團隊伍的重新打造，對老員工進行崗位分析和評價，針對性的開展技能提升輔導或是調崗工作，新人才引進上，項目組運用獵頭、現場、報刊招聘的多種形式網絡了大批周遍地區的精英人才；
2）要想在根本上解決團隊的問題，就要加大相關業務背景人員的引進，如何吸引和留住企業所需要的人才，就要建立一套完善的內部激勵和薪酬體系，項目組在招聘相關人才伊始就制定了配套的《員工激勵管理辦法》和《集團薪酬管理制度》，這些配套的制度在為生元集團新進人才的引進上和現有員工工作積極性提升上均起到了良好的效果；
3）持續、深入、全面的企業內部管理培訓和管理技能的提升，形成從上到下的學習氛圍。因為企業管理水平的提升不僅僅是依靠建立健全完善、合理的規章制度，更需要企業內部員工的執行與配合。因此針對目前內部管理素質不高的現狀，項目組制定了行之有效的培訓計劃，并著力推行和實施，內部開展了管理技能的學習和評比，培訓效果受到了集團內部員工及領導者一致好評，為生元集團的團隊鍛造工作〝添枝添葉〞。
管理就是將復雜的問題簡單化，簡而言之管理的任務就在于管人﹢理事，青海生元集團在第一代領導人勤奮、樸實的良好品質下取得了集團的初次輝煌，二代領導人必將在南方略〝鐵三角〞集團管控模式的指引下實現對集團人和事的良好管控，相信在不久的將來必將實現生元集團二次騰飛的偉大愿景！
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