第一部分　案例背景

　　飼料工業是養殖業的基礎，我國飼料工業開始于70年代中后期，80年代中期蓬勃興起，起步晚，但發展較快。我國養殖業年均增長率為11.92％，而同期飼料產量的年均增長率為9.36％。也就是說過去飼料供不應求，97、98年前，基本屬于賣方市場。由于行業進入的技術、資金門坎較低，引誘了大批的“淘金”者進入，無序發展和加上養殖終端產品的滯銷，生產能力相對過剩，出現供大于求，97年后迅速形成買方市場。整個行業地域性強，規模小，產品同質，集中度低。

    EE公司前身是一家成立于1986年的國營農場飼料廠, 當時公司帶領第一代創業者在“正大”產品基礎上研制出國產第一代飼料產品QF-001，在飼料行業高速發展的背景下，依靠先進的產品技術和優異的質量迅速占領市場，企業發展壯大，1994年更名為湖南EE飼料廠。96年由湖南省農墾集團公司為獨家發起人,對其進行股份制改組, 并募集上市，完成企業創業歷程。97年開始利用股市募集的資金，通過兼并、收購、開辦、合作等多種形式對外擴張，形成初步的規模，產能達到35萬噸，產銷量達20多萬噸，并開始產品的多元化和多品牌。經過 98、99年快速擴張后，由于相關產業影響，市場形勢逐漸嚴峻，企業規模的擴大并未使效益同步增長，成本費用趨高，銷售出現滑坡。2000年EE公司成為湖南省內最大的農業產業化龍頭企業，在省內轄有4個分廠、8個分公司，并在其他省市設有15家分公司，擁有二十五條現代化生產線，主要生產豬、雞、鴨、魚四大系列三十五個品種的飼料產品，年生產能力達80萬噸，綜合實力在全行業中位居前列。在生產規模擴大的同時，市場形勢進一步惡化，局部市場嚴重滑坡，年產銷量僅為20多萬噸。盡管銷售費用上升，但目前企業財務狀況穩定，資產結構良好，企業運轉正常。擁有國內一流的科研機構、實驗基地和技術人才，各類中高級科研技術人員占全員的40%。生產設備、技術相對先進，產能大，但生產運營管理有待提高。產品配方科學，質量較穩定，品系齊全，但外觀欠佳。營銷系統失效，競爭乏力。擁有國內一流的現代化萬頭種豬場和大型家禽家畜流通公司。建立過科技服務隊和獸醫天使等服務機構，有“公司+農戶”模式的服務經驗和教訓。這些經驗取得的背景是養殖業以數量需求為特征的高速發展，飼料市場快速擴張。在飼料市場特定的發展歷史階段，造就了企業創業成功的輝煌、積累了企業和員工的財富，同是也形成了經營理念的定式，削弱了員工奮斗的動力。大多數飼料企業的經營模式和能力不能及時有效的應對市場轉變后的困境，于是低級惡性競爭，產品質量下降、促銷手段互相模仿、競相壓價、賒帳放貨等，銷售費用大幅上升，利潤急劇下滑。

　　在某種意義上，深度營銷是大多數中國企業必然的戰略選擇，目的是提升企業存在價值，從而在價值鏈中獲得核心地位，構造未來核心競爭力。企業在實施過程中，必然要進行內部管理、資源配置、人員培訓等多方面的調整和變革，同時還要應對由于外部環境、市場競爭條件等變化所帶來的影響，所以深度營銷具體的實現形式必須是基于現實，面向未來。

　　第二部分　問題解讀

　　1、經銷商心態不穩定：

　　原有營銷體系的中堅力量一批商與EE存在信任危機。主要原因是公司缺乏整體的營銷規劃，從而導致營銷政策缺乏一貫性和一致性。缺乏一貫性主要表現為政策的隨意性，例如：口頭承諾不能兌現，例如對某經銷商曾承諾給專銷獎50元/噸，現不能兌現導致繼續合作的積極性不高，而且類似這樣的問題很多，甚至有的經銷商還在因為98年的承諾問題要同公司論理。其他，如價格政策的隨意調整，今年鴨料幾次提價，而在提價的過程中，沒有同經銷商協調好，導致經銷商賠錢。又比如，某經銷商原本預混料經營的很好，銷量上升趨勢明顯，但也是在沒同經銷商協調好的情況下，取消合作，經銷商怨氣很大。缺乏一致性，比如在瀏陽，公司為了支持經銷商與XX的競爭，全價料的價格比其他區域低125元/噸，但由于原來是由區域經理特批，每月簽字一次，現由于班子調整，新班子要取消這樣的特例，導致經銷商的抗議。公司上層領導的這種隨意性，也影響到了員工，他們在市場運作的時候，經常空許諾，或者辦事處自行規定市場政策，比如在岳陽，同一片區內不同經銷商享受不同的政策。比如在祁陽，公司給辦事處一個價格，辦事處交待業務員一個操作價格，其間差價辦事處扣留。

　　2、業務員心態不穩定：

　　原有的營銷體系大調整，調整下去的人員目前沒有妥善的安置，并且將調整下來的片區經理還放在原片區當業務員，導致新上任的學生經理面臨人員協調的難題。而且，這些人對老員工有影響力，尤其是原來有所謂背景的下崗經理。而且，現在又有傳言說公司年底還要調整60人，這種傳言在岳陽和懷化等地都有。由于新任領導班子在公司的資歷不深，所以在老的片區經理中難以服眾。而且，由于沒有整體營銷規劃，對前任的遺留問題也沒有系統的解決方法，只是簡單的指示原有不當的做法取消，而沒有考慮過渡方法，而且下屬反映不愿聽取建議，如此下去可能失去新任學生經理的信任。當然，由于公司高層與學生間存在直接通道，可能也間接影響到新的領導班子威望的樹立。項目組成員現仍然自成體系，由于項目組缺乏準確定位，一些成員坦誠很迷惘，不知道做什么。而且認為，由于老員工太少，對他們的帶動作用很小。

　　3、價格體系混亂：

　　市場價格體系混亂是EE營銷工作面臨的首要的、緊迫的問題。這個問題從表面上看是產品策略、價格策略、對經銷商的銷售政策方面規劃和管理不善，其實質是整個營銷組織的工作系統失效。營銷隊伍沒能在統一的的原則、方針、策略指導下，沒能在經營目標牽引下有組織地、系統地開展和改善工作，工作低效甚至失效。因此，隊伍沒能持續地改善工作，個人能力持續地得到鍛煉和提升。在競爭日趨激烈的市場環境下，這種管理狀態造成目前情勢是必然的。因此，解決市場價格體系混亂問題，首先要理順營銷組織內部管理問題，及明確營銷戰略，制定工作原則和方針，設定和分解工作目標，搭建管理平臺，建立工作流程和管理機制，明晰每名員工的工作內容和責任，并建立實現目標的內部指導和激勵的工作機制。其次才是怎樣規劃現有的產品組合或調整產品結構的問題。這樣才能達到標本兼治的根本目標，工作才會有未來意義。爛價主要原因為：布點密，共同客戶群，經銷商降價搶客戶；經銷商現款、不配送，所以低價銷售；產品檔次、價格高于市場需求，經銷商降價。不同區域經銷商政策不同，一級商底價差異大，造成串貨，為了獲取銷量獎和更多利潤而低價傾銷。

　　第三部分　解決方案

    深度營銷包括六個方面。第一是市場調查，必須同時在面（縣、鎮）和點（重點村）上了解市場；第二是經銷商談判，選擇合適的經銷商并制訂方案說服；第三是市場切入，終端拉動迅速打開市場，并建立服務隊伍；第四是市場管理，采用規范的方式管理好經銷商、養殖大戶、服務隊伍和業務員；第五是品改：利用機會，創造條件來推進品改，但不要承擔過多風險；第六是培訓：傳授理論知識，說明項目思路，講解執行過程，傳承操作經驗。

　　1、價格體系管理：

　　QF001和老EE王問題的表面原因是單一產品市場鋪貨率高造成爛價，零售環節渠道沒有利潤，出貨受阻。其根本原因是養殖戶定向購買、相對價格敏感性導致的統一區域經銷商為搶奪共同的客戶群而造成的爛價，這種市場環境和消費購買習性廠家只能適應而不可能改變。因此，企業必須要推出多品系、多品種進行區域劃分和產品分流。這個方案的管理成本是最低的，管理的復雜度也是最低的，而且能夠保證有效性和可操作性。多品系和多品種的主線一定要明確，既要有一個主品牌，在并行推廣各品系時，要主力推廣主品牌，持續樹立主品牌市場形象，使品牌戰略落地。為盡量減少品系和品種的數量，以降低生產和管理成本，對各品系和品種數量的確定首先要根據各片區市場滿足分流要求確定最低數量。新產品推出的時機和品種要根據市場已有的產品的市場接受度而定，盡量延長老產品品牌的生命周期，即使在個別區域也可以考慮。例如在成熟區、低檔料市場可以選擇有實力經銷商貨認同度高的經銷商繼續經銷QF001、EE王等產品。不同區域品系和品種推出的節奏和類別要協同，可以通過滾動推出方式延長產品品牌的生命周期。新產品檔次和定價一定要與當地市場環境相符，這不是原則，可以例外處理。新產品渠道利潤的設定、零售價格的設定既要考慮廠家利潤，又要考慮渠道利潤和養殖戶的認可價格，必須求得三者平衡。總之，保證實現有效出貨的流量，實現提高市場占有率目標。配合新產品推廣要有計劃、有系統組織的促銷，促銷要突出對品牌形象的營造。新產品在推入市場前的品控管理的標準一定要高，以免造成過大的失效成本，特別是對品牌形象的損害的事件。

　　2、業務員管理：

　　嚴格遵守公司的各項管理規章制度，配合公司的整體市場運作，在公司分配的區域市場內，配合區域經理制訂市場開拓和銷售計劃，并認真按主管安排執行完成各項任務。根據銷售計劃將目標業績指標按目標分解流程，分解到各網絡終端，制定切實有效工作計劃。按工作流程和各零售終端管理規定，對所負責銷售網絡進行定期巡訪，做好終端和核心用戶的日常維護、服務和管理工作，及時了解客戶的需求與困難，并給予積極有效的指導和幫助，提高終端銷量，建立良好的客情關系，以建設高效穩定的銷售網絡。負責對分管區域的市場秩序進行維護和管理，包括零售商的區域、銷量、走向、價格、產品情況要細致了解和控制，防止出現亂價和串貨的現象，對出現的問題及時按規定進行處理，同時及時把握市場動向和相關競品的情況，積極主動思考和分析市場趨勢。負責終端的日常配送結算工作，制定有效和終端拉動促銷計劃和用戶服務計劃，上報區域主管批準后，積極組織實施，按時完成，不斷擴大EE品牌影響和提高用戶忠誠度。在維護和鞏固現有終端網絡的同時，積極開發新的終端資源，優化網絡結構。定時、準確、細致填寫各類工作報表和終端檔案，完成工作總結、報告。配合區域經理加強對獸醫天使的管理工作，按公司相關規定定期檢查、監督、指導獸醫天使的工作，深化用戶服務工作，同時積極配合對所負責區域的獸醫天使考核。

　　3、養殖戶管理：

　　對顧客進行分等的目的是尋找并爭奪重要顧客。養殖規模考查的指標為現存欄總數。依據養殖規模，將養殖戶分為A、B、C三類，其中各類養殖戶養殖總規模分占目標村總規模的1/3左右。預計各類養殖戶數分別占目標村養殖總戶數的10%、30%、60%。同時，依據使用EE飼料的情況將養殖戶分成a、b、c三級。持續使用EE飼料的忠誠客戶，為a級；偶爾使用，即一年內使用過EE飼料的，為b級；長期沒用，即一年沒有使用EE飼料的，為c級。依據以上兩個指標，將目標村全部養殖戶分為三等：

　　Ⅰ等客戶為：Aa、Ab、Ba，是重要顧客；

　　Ⅱ等客戶為：Ac、Bb、Ca，是次重要顧客；

　　Ⅲ等客戶為：Bc、Cb、Cc，是普通顧客。

　　我們的最終目標是要促使Ab、Ac類客戶向Aa類轉化，Bb類養殖戶向a級轉化，以使我們掌控區域內最重要的40%的養殖戶數量，他們的養殖規模占據目標市場總量的2/3，從而達到區域市場絕對第一的目的，領先緊隨競爭對手1.7倍，使競爭對手不足以在余下的市場空間存活，經營銷量和利潤不能相抵費用。

　　4、培訓管理：

　　培訓內容包括公司歷史沿革與現狀、行業發展趨勢與公司戰略方向由總裁辦或戰略研究部實施；公司規章與企業文化、行業相關政策或法規由人力資源部實施；團隊合作、溝通技巧、時間管理、計劃能力等培養行為習慣類課程由人力資源部實施；市場/競爭分析、銷售/銷售管理技巧、客戶發展與管理技巧由營銷中心實施；產品知識由生產部或研發部實施；一般獸醫知識由種豬場或營銷中心實施。EE公司應該著力從戰略意義上發展自己的培訓體系，主要有三個方面的工作：建立培訓組織機構、課程體系和師資隊伍、培訓流程。師資來源占比如下表：

　　5、競聘上崗：

　　所謂“競聘上崗”，是指對實行考任制的各級經營管理崗位的一種人員選拔技術，如果它用于內部招聘，即為內部競聘上崗。公司全體員工，不論職務高低、貢獻大小，都站在同一起跑線上，重新接受公司的挑選和任用。同時，員工本人也可以根據自身特點與崗位的要求，提出自己的選擇期望和要求。作為一種保證組織變革順利進行的必要措施和重塑企業文化的有效手段，競聘上崗能夠打破因循守舊的傳統觀念，摒棄論資排輩的落后體制，真正體現能上能下、優勝劣汰的市場化觀念和競爭意識，鼓勵員工不斷創新，實現自我提升，為組織注入新的活力，同時強化員工的使命感與責任感。在看到危機和不足的同時，鼓足勇氣，提高信心。   

　　第四部分　推進實施

　　本模式包含了對原有經營網絡的改造方面的操作文本，能有效的指導對現有渠道的整改工作。包含了業務員的管理、服務體系的建立、經銷商的維護等操作規范，能指導建立基層管理和服務體系以至穩固市場。通過前期一個月的實驗，在銷量、市場占有率、終端掌控、用戶等方面有很強的競爭力。

　　本模式的各個策略制定都是基于公司現有的價格政策的基礎上，沒有動搖公司的利潤空間，先期市場投入都能從后期的銷量增加上予以彌補。建立的業務員設置、基層管理服務體系都是充分考慮與區域市場的銷售量相匹配，利用資源杠桿原理，積極嫁接外部資源構建自己的管理服務體系。

    本模式在前期實施中對EE不同競爭狀態、不同組成結構的市場成功完成了開發，在白田鎮區域實施一個月，由原來份額不到1%，增加到30%以上，銷量20多噸，初步檢驗了它的現實可適用性。經過前階段的實施，本模式的理念得到包括公司業務員、用戶、合作零售商甚至競爭對手經銷商的一致認同，市場反映強烈。

　　隊伍的管理與培訓一直是項目的重點，強調的基本命題是在實踐中學會解決問題以及系統思考能力。通過公司的重視與大力支持、經理層的苦心帶領以及咨詢師的精心培訓，我們欣喜地看到了隊伍的成長，已經形成了隊伍梯隊的雛形。可以預見，他們必將在營銷體系的重建中釋放能量。更重要的是，我們基本建立了隊伍的有效培養模式，這種模式的發展和貫徹，必將促進EE未來的營銷隊伍不僅是擅做市場的隊伍，也將是不斷催生人才的隊伍。

　　如何在競爭對手的主流市場、面對絕對的壓力的情況下重建EE營銷體系，是我們一直在苦心思索的問題，中路鋪模式應該說提供了很多借鑒，并且對改造我們的主流市場提供了很好的思路。面對激烈的競爭，對市場進行SWOT分析，尋求切入的契合點，實施深度分銷，這個操作方式和思考過程的不斷深化和探索將有助于我們對營銷系統市場戰略的思考。經過較為艱苦的努力，我們建立了品改的示范區，探索了品改運作的風險及規避方式、品改的資源需求及整合這些資源的方式，并帶出了一支可以運作和實施品改的隊伍，如果市場條件契合，這種探索和累積必將顯現其活力。EE村的雛形已經建立，這是我們探索“公司＋農戶，大戶＋散戶”的實踐結晶。它的逐步深化過程，以及在此過程中積累的經驗將對我們思考未來建立市場體系和實施市場運作產生積極地影響。

　　從培養我們的員工做客戶顧問的角度出發，我們提倡員工的職業性，做經銷商的管理顧問，養殖戶的技術顧問。并根據農村市場的特性，強調以前者為主，由此衍生出建立終端獸醫天使服務體系，以更有效地替代銷售人員的技術顧問職能，通過統一的培訓制度完善獸醫隊伍，不斷強化我們的終端市場的穩定性。

　　第五部分  心得體會

　　深度分銷是基于現實面向未來的。基于農村養殖的現狀，我們探討解決如何在EE現有資源的基礎上有效的執行深度分銷，解決市場問題。市場在變化、養殖狀況在變化，該模式要具備指導EE去面對未來的市場狀況而保持市場的穩定和持續發展，在已建立起的EE市場管理和服務體系如何適時深化服務、導入品改等。深度分銷模式不是簡單的直接做到零售終端，而要在充分的考慮自身資源和市場狀況的前提下決定其深度，我們認為目前EE宜發展三種具體實施模式：嫁接區域批發商、直控零售終端、養殖聯合體模式。

　　1、產品質量：EE的客戶群體對產品質量十分敏感，因此，產品質量是EEARS營銷戰略成功的基石和保證。

　　2、營銷隊伍的服務技能培訓和服務意識培養。EE掌控終端目標能否實現，雖然取決于EE的市場管理能力，但最終決定掌控的質量則取決于服務體系是否能持久地扎根于養殖戶。

　　3、核心管理層的管理能力。EE未來的核心競爭力是服務能力，這種服務能力的主要載體是一線的營銷人員，而一線人員的服務能力的優劣、服務質量的好壞主要取決于自身的服務意識，其次才是其服務技能。一線營銷人員的服務意識的強弱雖然取決于其自身的素質、企業文化和理念的牽引、制度和規范的影響和激勵，但是領導者、管理層的服務意識和以身作則的行為方面的影響也同樣至關重要，甚至是關鍵因素。另外，深度分銷營銷模式要求市場管理必須是精細的、規范的管理，而決不能是粗放的、隨意的管理。這就要求市場管理者必須摒棄不適合深度分銷的營銷思維和管理觀念，建立適應新營銷模式的管理思維和管理觀念，掌握全新的市場管理規則，應變新營銷模式的市場動態。并在這個基礎之上，抓好營銷隊伍的培養和建設。

　　4、業務單元之間的協同。從目前養殖業的現狀和發展趨勢來看，預混料和濃縮料渠道共享是必然。這不僅是渠道資源和企業資源利用效率的要求，更重要的是，這是由養殖良種豬和土雜豬交叉共存養殖戶群體的需求狀態決定的。在這個整合的過程中要注意的是預混料和濃縮料不僅僅是渠道資源共享，重要的是資源的協同，尤其是人員的協同。

　　總之，EE營銷戰略的成功轉變，必須建立在采購、生產、組織、人力資源管理等職能的有效支持之上。