企業(yè)管理咨詢案例 | 深圳市某醫(yī)藥集團(tuán)公司《管理模式與管理提升》項(xiàng)目
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時(shí)間： 2021-11-08
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一、項(xiàng)目背景
該集團(tuán)公司集制藥、藥品批發(fā)、零售連鎖于一體，為國(guó)有控股型上市公司，并承擔(dān)著國(guó)有醫(yī)藥儲(chǔ)備任務(wù)，擁有固定資產(chǎn)8億元人民幣，年銷售額18億人民幣。隨著公司規(guī)模不斷擴(kuò)大，企業(yè)內(nèi)部暴露出越來(lái)越多的問(wèn)題，企業(yè)內(nèi)部也進(jìn)行了多次經(jīng)營(yíng)變革，對(duì)自身存在的問(wèn)題進(jìn)行了整改，由于缺乏先進(jìn)的方法與工具，效果較差，嚴(yán)重影響了企業(yè)的發(fā)展速度。
企業(yè)面臨著如下主要問(wèn)題：
1）集團(tuán)對(duì)各業(yè)務(wù)單位管理失控，不能有效地指導(dǎo)業(yè)務(wù)單位的經(jīng)營(yíng)；
2、企業(yè)機(jī)構(gòu)雍腫，各部門(mén)存在著大型的冗員現(xiàn)象；
3）職責(zé)不清，權(quán)限不明，企業(yè)內(nèi)部扯皮、誰(shuí)諉現(xiàn)象嚴(yán)重；
4）企業(yè)內(nèi)部運(yùn)作效率低，協(xié)作與配合性差；
5）人員任用缺乏依據(jù)，依據(jù)傳統(tǒng)的“學(xué)歷、資歷、經(jīng)驗(yàn)”進(jìn)行論資排輩，年輕人才沒(méi)有承擔(dān)重任的機(jī)會(huì)；
6）人員與職位要求存在很大的差距，缺乏科學(xué)與先進(jìn)評(píng)估的方法與工具，中層以上人員的任命變成一種內(nèi)部人事平衡的手段；
7）“官本位”現(xiàn)象突出，專業(yè)化人才沒(méi)有發(fā)展空間；
8）分配（薪酬與福利）方法落后，不得體現(xiàn)“多勞多得”，大鍋飯現(xiàn)象嚴(yán)重，員工不滿意；
9）員工的工作積極性不高，效率低，成本高；
10）公司面臨著人才危機(jī)，不能滿足業(yè)務(wù)發(fā)展的需要；
……
在這種情況下，該公司高層決定引用專業(yè)性咨詢公司，借助社會(huì)資源來(lái)解決企業(yè)的實(shí)際問(wèn)題。
二、項(xiàng)目?jī)?nèi)容
根據(jù)該公司的初步需求，我們對(duì)該企業(yè)進(jìn)行了詳細(xì)的診斷，采用《人員深度訪談》、《管理指數(shù)》、《調(diào)查問(wèn)卷》、《資料收集》、《現(xiàn)場(chǎng)觀察》等多種方法，對(duì)企業(yè)存在的問(wèn)題進(jìn)行了全面的分析與診斷，并與公司高層管理多次溝通，并達(dá)成共識(shí)，確定了如下項(xiàng)目?jī)?nèi)容：
1)確定管控模式（解決集團(tuán)對(duì)業(yè)務(wù)單位管理失控的問(wèn)題）
2)組織設(shè)計(jì)與優(yōu)化（解決現(xiàn)有組織管理層級(jí)多、機(jī)構(gòu)雍腫現(xiàn)象）
3)進(jìn)行部門(mén)職責(zé)梳理（解決職能定位不清晰、分工不合理、權(quán)限不明確、職位設(shè)置不合理等諸多問(wèn)題）；
4)定崗定編（解決人浮于事、人員、工作量與效率的平衡及企業(yè)冗員問(wèn)題）；
5)人員評(píng)估與定員（對(duì)現(xiàn)有各層級(jí)人員進(jìn)行人力評(píng)估，建立職位任職標(biāo)準(zhǔn)，實(shí)行全員重新確定崗位，進(jìn)行公開(kāi)競(jìng)聘，提高人員與職位的匹配度）
6)建立任職能力標(biāo)準(zhǔn)（解決專業(yè)化人才的發(fā)展通道，為各種人才提供了發(fā)展空間，打破傳統(tǒng)的“行政”發(fā)展的做法）；
7)建立以“目標(biāo)績(jī)效（KPI）”為導(dǎo)向的考核機(jī)制（通過(guò)有效的牽引，引導(dǎo)員工不斷提高工作能力，增強(qiáng)企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力，實(shí)現(xiàn)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)）；
8)建立價(jià)值評(píng)估機(jī)制（通過(guò)職位價(jià)值評(píng)估，建立不同職位的價(jià)值等級(jí)，替代了不合理的行政等級(jí)，體現(xiàn)不同職位對(duì)企業(yè)的貢獻(xiàn)度）；
9)建立價(jià)值分配機(jī)制（建立三維動(dòng)態(tài)薪酬標(biāo)準(zhǔn)與多種福利方式，使分配與績(jī)效、對(duì)企業(yè)的貢獻(xiàn)度、個(gè)人能力有效結(jié)合起來(lái)，解決了以往分配缺乏依據(jù)與客觀標(biāo)準(zhǔn)的問(wèn)題，也解決了企業(yè)內(nèi)部分配不公的現(xiàn)象）；
10)建立有效激勵(lì)體系（通過(guò)多層次、多方式的激勵(lì)，將物質(zhì)與精神、短期與中長(zhǎng)期、發(fā)展與成長(zhǎng)等方式有效結(jié)合，調(diào)動(dòng)了不同層級(jí)人員的工作積極性）。
三、項(xiàng)目開(kāi)展過(guò)程中出現(xiàn)的難題與處理措施
1）實(shí)行全員再定員，對(duì)企業(yè)人員全部重新進(jìn)行崗位競(jìng)聘，無(wú)論是對(duì)企業(yè)還是咨詢公司，都是一個(gè)極大的壓力。我們以大量客觀的數(shù)據(jù)與系統(tǒng)的評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)，讓企業(yè)人員大量參與整個(gè)過(guò)程，讓他們了解整體過(guò)程的公平性與客觀性，，最終蠃得了絕大多數(shù)員工的認(rèn)可與接受，當(dāng)然也存在一部分員工的抵觸，在公司高層的堅(jiān)決支持下，對(duì)冗員進(jìn)行了合理的分流。
2）三維動(dòng)態(tài)薪酬的實(shí)施，對(duì)以前靠論資排輩工資較高者以及行政等級(jí)高而能力較差的員工，重新進(jìn)行職位調(diào)整后，對(duì)他們的現(xiàn)有利益是個(gè)沖擊，考慮到企業(yè)的穩(wěn)定及他們對(duì)企業(yè)服務(wù)的年限，實(shí)行了薪酬“凍結(jié)”的方法，避免了矛盾的激化。
3）項(xiàng)目設(shè)計(jì)中，該企業(yè)人員參與度不高，存在錯(cuò)誤的思想觀念，認(rèn)為企業(yè)出了錢(qián)，就應(yīng)該由咨詢公司來(lái)承擔(dān)設(shè)計(jì)工作，設(shè)計(jì)出成果他們使用就行了。針對(duì)這種問(wèn)題，我們多次強(qiáng)調(diào)，讓他們參與是要通過(guò)這個(gè)過(guò)程，讓大家熟悉與掌握相關(guān)的方法，使之成為一種管理工具，提高企業(yè)的管理水平。并與公司高層多次溝通，最終達(dá)成了共識(shí)。
四、項(xiàng)目效果
該項(xiàng)目于2004年十月份啟動(dòng)，至2005年三月份全部設(shè)計(jì)完成，并進(jìn)入試運(yùn)行階段，歷時(shí)五個(gè)月。人員評(píng)估結(jié)果與建議，被該企業(yè)采納90%以上（部分人員考慮到其他原因，未采納），現(xiàn)在人員穩(wěn)定，狀態(tài)良好。其他各項(xiàng)成果經(jīng)過(guò)一年多的運(yùn)行，公司高層與員工都比較滿意，達(dá)到了項(xiàng)目預(yù)定的各項(xiàng)目標(biāo)。
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