人力資源管理咨詢案例 | 云南省某集團公司《組織與人力資源管理》項目
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時間： 2022-01-06
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一、項目背景
該集團公司經營業務涉及房地產、化工、藥業、材料加工（有機、無機、金屬領域）、純凈水、等多個領域，集成技術開發、生產、銷售于一體，集團下屬八家獨立公司，經營領域多元化，經營收入十多億元，現有員工800余人。隨著集團的發展與壯大，內部矛盾越來越突出，近兩年，業務出現下滑趨勢，成本大幅度上升，高端人才不斷離職，集團也采取了各種措施，但效果不好，經集團董事會決定，借助專業咨詢公司來解決企業存在的問題，第一期以集團總部及材料公司作為試點，并定期向董事會匯報項目的進展狀況，項目取得成功后，再啟動第二期項目，在集團其他公司推廣。
該集團主要存在著如下問題：
1)集團戰略不清晰，發展方向不明確，業務重點不明確，資源有效利用率低；
2)集團對下屬單位管控模式不清晰，權限不明，不能對下屬企業進行良好的監控與指導；
3)組織體系混亂，不能發揮集團整體資源優勢；
4)組織職能缺損，管理漏洞多；
5)部門功能定位不準確，職責不清；
6)職位設置不合理，因人設崗現象明顯，機關人員龐大，人浮于事；
7)企業用人缺乏依據和標準，“官本位”現象突出，專業人員不安心本職工作，都想進機關；
8)辦公室“政治”現象明顯，資源內耗現象嚴重；
9)各種管理制度混亂，操作性差；
10)業務流程繁瑣，下屬單位辦事難；
11)專業人員沒有發展空間，改行的多，人才流失多；
12)績效考核不合理，變成形式化、走過場，不能牽引員工努力工作；
13)薪酬分配沒有依據，主要靠行政等級，缺乏公平性；
14)非業務人員缺乏工作目標，不能發揮支持作用；
15)激勵缺乏有效性，大鍋飯現象嚴重；
……
二、項目內容
在掌握該集團初步需求的基礎上，我們對企業進行了全面診斷，并出具了診斷報告及項目建議書，向企業作了全面匯報，得到了集團領導的高度認同，依據企業的實際情況，經過多方協商，確定了項目的內容：
1)明確集團戰略，為集團持續發展提供方向；
2)明確集團管控模式，明確集團與下屬企業權限劃分；
3)梳理與優化組織架構，完善組織職能；
4)部門職責與權限梳理，發揮獨立職能；
5)進行職位設計，建立職位標準；
6)定崗定編，設計崗位競聘方案；
7)企業全套管理制度設計與優化；
8)企業全套業務流程設計與優化；
9)后備人才培養方案；
10)任職能力管理體系（建立管理類、營銷類、生產類、研發類、檢測類五類職位族能力模型標準）；
11)進行職位價值評估；
12)建立以目標為導向的績效（KPI）考核系統；
13)建立三維動態薪酬體系；
14)建立多層次、多方式的激勵體系
15)進行公司中層人員的能力與素質測評，提供測評與發展建議；
16)進行關鍵職位的業務素質測評試題庫；
17)進行公司人員評估，確定后備人才選拔名單。
三、項目開展過程中出現的難題與處理措施
1）集團高學歷人員眾多（博士、碩士占60%以上），每個人都認為自己在業務上都有專長，輕視管理，在項目設計過程中參與度低，使項目進展較慢。在此情況下，我們積極與集團高層溝通，強調全員參與的重要性，集團開展了《管理與發展》的演講與討論，我們設計了許多案例，供大家研討，取得了較好的效果。
2）“重研究、重課題、輕生產、輕技術支持”現象較為突出，集團各單位技術人員均可以進行自由進行技術研究，同時又是生產技術人員，二者沖突較為嚴重，生產技術得不到保證。在績效目標設計上，很難進行有效統一。為了保證生產順利，又兼顧技術研究，我們進行了人員重新定位，將生產技術人員與技術開發人員實行分離，生產技術人員以生產技術保證為導向，技術開發人員以技術開發成果為導向，將下屬各單位技術開發人員集中管理，成立技術開發中心，下設各專業研究室，將他們與企業的經營分離，取得良好的效果。
四、項目效果
該項目于2004年9月啟動，至2005年5月第一期項目全部設計完成，并進入試運行階段，各方面都得取了良好效果。
簽于該項目的成功實施，集團決定將下屬其他單位的改革，作為第二期項目啟動，并指定由第一期項目經理承擔第二期項目經理，二期項目自2005年9月26日啟動，至2005年12月20日結束，進行試運行階段，至今，企業運行良好。
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