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人力資源管理咨詢案例 | 某大型企業集團以價值觀為基礎的人才聘用規劃

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時間：  2021-08-13 瀏覽人數：  0

　　一、 咨詢背景和經營狀況初期分析
　　
　　該集團創辦于80年代，是一家以建材貿易為龍頭、兼營工業制造及地產物業開發和管理的大型集團公司。經過十多年的艱苦創業，業務不斷擴大，市場遍布中國大陸的華南、華東及華北地區，從業人員2800余人，代理的國外建材品牌多達二十余個。自96年起，該公司的建材銷售量及利潤以平均每月30%的速度增長，是大陸建材行業內優質品牌材料的主要供應商，在珠三角地區設有五家大型建材超市。在建材業務發展的同時，該公司制造業（彩印和電子、塑膠五金）和地產也有很大的發展。
　　
　　該公司雖然走上了持續穩步的發展軌道，但由于人力資源的管理及開發跟不上公司的業務發展速度，且明顯滯后，導致自2000年起該公司的建材銷售增長速度開始下降。2001年人才因素成為阻礙該公司發展的根本問題，雖然該公司集團采取了不少措施，不斷招聘，廣納人才，但效果并不理想，且有些令人沮喪。2001年集團人才流失嚴重，當年人才流失率達35%，其中管理人員高達25％，特別奇怪的是，集團人力資源部經理一年換了九個，而且勞資糾紛不斷，人才危機已顯端倪，對一個發展型的企業來說，這是一個危險信號，不及時解決，會削弱企業在市場上之競爭力，有時甚至會是致命的。
　　
　　集團老板朱先生找到我們，希望我們幫他解決人才流失，留住優秀人才問題。經過長達一個月的診斷調研，我們發現：企業給員工的經濟待遇并不差，企業平均薪酬在深圳絕對算得上是上游；員工的工作環境和福利待遇也很好。那為什么人才流失如此厲害呢？我們發現該集團在人力資源管理上存在一些問題：
　　
　　1、該公司目前所面臨的企業發展與人才需求供需失調的問題，實際上是該公司走完第一階段創業之路后進入第二次創業階段人才價值觀的轉變問題。從最初將員工當作勞動力看待，變為將員工當作人力資源看待，明確承認人才是企業最重要的資產，同時對人才的管理亦從原來的人事管理提高到人力資源管理的高度。該公司發展的十六年正是這種人才觀念轉變的時期，涉及到對人的管理的方式、方法、政策措施上被動的地方太多，這亦是導致人才難招、難留的主要因素之一。
　　
　　2、該公司發展前期以市場的開疆拓土為重，在內部人力資源管理與開發方面的投入相對不足，缺乏高素質的人力資源管理專業人才，致使該公司集團十八年來仍未建立起人力資源管理與開發的體系，未突破原有落后的人事管理模式。該公司的行政人事部屬于政策的執行部門，只是被動的反映和執行領導的決定，如機構調整、人事變動，一直在做打印任命書，傳達任命及調動檔案等事務，上層領導很少能夠征求到人事部的意見，人事部門無權參與決策，對員工的管理完全依靠強硬嚴格的制度約束，未強調全員管理和員工自我管理。
　　
　　3、未從戰略上重視人力資源管理。企業的基本戰略決定著企業經營活動的基本方針和方向，而人力資源戰略常常是企業發展戰略的重要組成部分，是企業高層決策者根據企業的人才觀、用人政策和對企業內外人力資源環境的分析確定的企業人力資源管理的目標與發展方向。然而我們診斷所獲信息表明該公司目前人力資源管理未被提到戰略管理的層面上。
　　
　　① 缺乏長期人力資源戰略思想與規劃，未發現帶有企業戰略性的人力資源管理文件。
　　
　　② 未有人力資源管理目標。人力資源管理的目標是為有效地達到企業的總體經營目標所設置的，主要包括三個方面—直接目標（招攬培養人才）、具體目標（提高生產率）及最終目標（維持企業永續生存）。
　　
　　③ 人才觀及人才標準模糊。人才觀不只是一句口號，它是帶有企業特色的實實在在的人才思想。人才標準是企業人才觀的具體反映，體現著企業用人特色。
　　
　　二、項目目標：建立以價值觀為基礎的人才聘用體系
　　
　　理由：
　　
　　1、高績效企業多表現為人力資源規劃與企業經營規劃的聯系緊密；
　　
　　2、高績效企業中人力資源計劃偏重長期因素；
　　
　　3、高績效企業多將不同工作的內容與職責明確規定；
　　
　　4、高績效企業為員工提供多重升遷途徑；
　　
　　5、高績效企業在晉升決策中的標準較明確；
　　
　　6、高績效企業付出較大努力教育新員工認同企業的價值觀與行為準則；
　　
　　7、高績效企業為員工提供寬廣的事業發展途徑；
　　
　　8、高績效企業的績效考核偏向于長期標準；
　　
　　9、高績效企業強調人才訓練與開發的長期目標；
　　
　　10、高績效企業比低績效企業更注重對員工的長期聘用；
　　
　　三、我們的解決思路
　　
　　1、  組織架構梳理，設立人力資源部
　　
　　該公司集團的人力資源管理工作以前歸入行政人事部，是個典型的事務性、服務性、決策執行性部門。這使得人力資源管理的專業特點難以發揮，因此，我們建議設立人力資源部，專司集團人力資源管理及開發事宜。人力資源管理部門管理的是企業最核心的資源，不僅要執行有關決策，更要參與有關決策的制定。在工作內容上除了傳統的人事管理內容以外，還包括根據企業整體的發展戰略，制定人力資源發展戰略及政策；從企業整體發展角度，提高企業人力資源素質，塑造符合企業發展需要的員工；對工作進行分析、設計、保證人盡其才，人盡其能；建議和管理企業文化等。
　　
　　2、  進行工作分析，明確用人標準
　　
　　工作分析是通過一系列科學的方法系統地收集與職位有關的各種信息來確定每一職位應承擔的任務與責任，并描述工作條件，這是人力資源管理最基本的工作，它關系到員工招聘、考評、培訓等一系列人力資源的管理活動。該公司十八年來從未進行過深入仔細的工作分析，因此在職責設定方面不夠明確、不完備。職責不夠明確就會影響該職位員工履行該職位的權力與責任，造成工作結果不理想，而直接結果是招聘選拔標準不明。管理層多數反映，在該公司基層人員的入職條件偏低，這就為以后的人才培訓造成了一定的困難。領導認為素質、能力低的基層人員不足以向上培養，未能為內部人才培養打好基礎，導致人才儲備不足。錄用標準低，則培養潛力不足，錄用標準過高，人才久招不至。
　　
　　3、新設計職位，明確職位職責
　　
　　各種職位之間有相應的職級，從下向上構成職務階梯。一般來說，一個公司可劃分為管理職系（行政職系）、營業職系、技術職系、技能職系、事務職系等。任何公司的職務均可大致分為兩大職類，即管理職類與技術職類，而該公司以前只有管理職類，這導致員工晉升渠道少、發展空間有限，不利于留住人才。
　　
　　4、  設計結構化面試程序
　　
　　面是的方式比技巧重要。該公司每年有將近二十場的人才招聘，錄用合格率很低，很多新員工干幾天，十幾天就走人，有的不適應自己走，有的不適合，公司讓他走。因為多數經理不懂面試，未做準備，憑感覺。我們顧問幫助該企業設計了一套不同專業人士應聘的結構化程序。
　　
　　5、  以價值觀為基礎聘用人才
　　
　　一個有才華的人才在別的公司干得好，不一定在我的公司干得好，反之，你不要的人可能會成為我們公司的明星，那是因為價值觀的問題。要想員工有獻身精神，優秀人才干得久，價值觀起著重大作用。我們的措施是，將該公司的價值觀用通俗易懂的字語表達出來，我們的措施：
　　
　　澄清公司的價值觀
　　
　　澄清公司的工作作風
　　
　　明確公司對人的要求細節
　　
　　對工作的真實預演
　　
　　6、內部選拔與建立人才技能庫
　　
　　該公司的主要業務該公司的發展與人才供應失調，顯得人才儲備嚴重不足，其原因是公司在人才引進與人才培養方面失衡。企業發展所需的人才永遠離不開向外招聘與內部培訓兩條途徑。一個企業要持續發展兩方面不可偏頗，應平衡發展，因其各有利弊。內部培訓提升自己的員工來填補職位空缺，可以大大調動員工的積極性，能留住人才，穩定員工隊伍，管理層能較準確地了解和估計員工的潛能，而外部招聘能給企業帶來新的思想觀念，激發老員工的活力。正常情況下，應優先從內部選拔人才，競爭上崗，擇優而用。具體措施：
　　
　　實行空缺職位公告制度。
　　
　　建立人才技能庫。
　　
　　對員工進行職業生涯設計與規劃。
　　
　　建立培訓開發體系。對全員的在職培訓缺乏系統的規劃，企業員工在職培訓教育，既是提高員工的工作技能、能力，改進其工作態度的有效方法，又是激勵員工的一種措施，還是企業灌輸經營理念、價值觀的最佳途徑。
　　
　　7、建立員工關系體系
　　
　　-- -人力資源管理的基本職能和目標就是為企業的發展選才、用才、育才和留才，企業在這一系列的活動中都離不開與員工之間的思想交流。因為每個人因其家庭背景、教育程度、人生價值觀、目標、喜好、情緒、情感的不同產生差異性，要使全體員工將個人才能及潛力盡情發揮在工作上，企業必須加強與員工的思想交流，就公司的遠景規劃、價值觀和目標與員工溝通。溝通渠道與工作氣氛亦是該公司員工所關注的問題。具體措施：
　　
　　加強跨部門之間的溝通。
　　
　　增設員工的娛樂設施。
　　
　　公司政策出臺前征求員工意見。
　　
　　教員工學習壓力管理。
　　
　　建立不以處罰為手段紀律措施。
　　
　　四、實施效果
　　
　　咨詢服務結束至今一年，三月初朱董事長從香港來大陸特地請我們公司曾經為期服務的顧問到企業，做評估，結果是，2000年人員流失率下降到15％，管理人員流失率下降到8％，全集團員工滿意度比咨詢服務前期只有62％上升了20百分點，高達82.5％。朱總午餐酒席間，對我們的服務給予了充分的肯定，同時對下一步公司內部管理改善提出了新的需求。
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