前言
　　湖南科力遠(yuǎn)公司（以下簡(jiǎn)稱科力遠(yuǎn)）是一家致力于化學(xué)電池及相關(guān)產(chǎn)品的研發(fā)、生產(chǎn)和在國(guó)內(nèi)、外市場(chǎng)營(yíng)銷；通過(guò)領(lǐng)先的技術(shù)、優(yōu)良的品質(zhì)、合理的價(jià)格、穩(wěn)定的供貨和價(jià)值鏈經(jīng)營(yíng)的企業(yè)。2003年，科力遠(yuǎn)年銷售額緊緊6千萬(wàn)，面對(duì)銷售難題，企業(yè)成長(zhǎng)瓶頸，它找到了南方略。
　　今日的科力遠(yuǎn)已遠(yuǎn)非昔日，早已脫胎換骨，回想過(guò)去幾年走過(guò)的營(yíng)銷路，科力遠(yuǎn)市場(chǎng)部經(jīng)理說(shuō)：“二年的時(shí)間，就創(chuàng)造了從6千萬(wàn)到3億元的營(yíng)銷奇跡，助長(zhǎng)了科力遠(yuǎn)公司的高速發(fā)展。”
    2003年，科力遠(yuǎn)銷售額6千萬(wàn)
　　2004年，南方略咨詢攜手科力遠(yuǎn)制定戰(zhàn)略營(yíng)銷方案
　　2004——2005年，科力遠(yuǎn)實(shí)現(xiàn)年銷售收入3億元，成為行業(yè)的新星品牌。 
　　對(duì)于一個(gè)年銷售額只有6千萬(wàn)，處于第三集團(tuán)的跟隨者的角色，科力遠(yuǎn)經(jīng)過(guò)十余年的發(fā)展，產(chǎn)品就在全球范圍全線飆紅，過(guò)10億元的銷售額。這樣一份成績(jī)，充分證明了南方略實(shí)施戰(zhàn)略營(yíng)銷的強(qiáng)大威力。
　　危機(jī)突出
　　BYD鋰離子電池銷量全球排名第三，鎳鎘電池銷售量全球排名第一；鎳氫電池排名第三；二次電池的高、中端產(chǎn)品的市場(chǎng)集中在三洋、松下、比亞迪、寰宇等行內(nèi)的一流企業(yè)上，各應(yīng)用行業(yè)的標(biāo)桿企業(yè)的二次電池供應(yīng)也基本由它們所壟斷；零售市場(chǎng)的高端市場(chǎng)主要是三洋、松下，中、低端的市場(chǎng)由GP壟斷。而此時(shí)的科力遠(yuǎn)年銷售額僅僅6千萬(wàn)，競(jìng)爭(zhēng)地位排在第三集團(tuán)下游。在內(nèi)部，沒(méi)有形成現(xiàn)代化營(yíng)銷管理意識(shí)，基本是“生產(chǎn)導(dǎo)向”行為；沒(méi)有明確的營(yíng)銷戰(zhàn)略規(guī)劃和年度營(yíng)銷計(jì)劃；品牌建設(shè)薄弱，品牌管理尚未實(shí)施。科力遠(yuǎn)高級(jí)領(lǐng)導(dǎo)清楚的認(rèn)識(shí)到，目前的科力遠(yuǎn)時(shí)時(shí)刻刻都面臨外部競(jìng)爭(zhēng)的壓力，甚至生存的邊緣。面對(duì)行業(yè)各產(chǎn)品線的壟斷狀況，科力遠(yuǎn)的發(fā)展不能是一蹴而就，突破企業(yè)成長(zhǎng)的瓶頸，需要腳踏實(shí)地,在戰(zhàn)略營(yíng)銷指導(dǎo)下科學(xué)發(fā)展企業(yè)。
   
　　缺乏戰(zhàn)略營(yíng)銷的科力遠(yuǎn)  
　　科力遠(yuǎn)最高領(lǐng)導(dǎo)擁有將市場(chǎng)做強(qiáng)做大，建立“品牌樹優(yōu)勢(shì)，以市場(chǎng)為核心”的強(qiáng)烈愿望！他們的高素質(zhì)、高品牌和成就事業(yè)的信念給我們留下了深刻的印象。完善專業(yè)的產(chǎn)品研發(fā)能力和較強(qiáng)產(chǎn)品生產(chǎn)能力也為科力遠(yuǎn)“樹立品牌，建立市場(chǎng)核心競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)”奠定了基礎(chǔ)。
　　但是，不可否認(rèn)的是科力遠(yuǎn)內(nèi)部問(wèn)題重重，體現(xiàn)在企業(yè)計(jì)劃、目標(biāo)管理、績(jī)效考核等績(jī)效管理內(nèi)容缺失，造成獎(jiǎng)優(yōu)罰劣機(jī)制的喪失；營(yíng)銷與生產(chǎn)、研發(fā)的協(xié)同性差，市場(chǎng)反應(yīng)周期長(zhǎng)、速度慢，產(chǎn)品策劃、市場(chǎng)策劃能力薄弱；人力資源、財(cái)務(wù)管理水平較低。概括起來(lái)主要是營(yíng)銷、品牌、渠道、產(chǎn)品管理問(wèn)題突出，整個(gè)企業(yè)缺乏戰(zhàn)略規(guī)劃和戰(zhàn)略目標(biāo)管理。

　　營(yíng)銷管理缺失：缺少職能戰(zhàn)略規(guī)劃、戰(zhàn)略管理系統(tǒng)、合理有效的銷售激勵(lì)制度、規(guī)范的企業(yè)戰(zhàn)略和一支能征善戰(zhàn)的營(yíng)銷隊(duì)伍。而且市調(diào)工作嚴(yán)重滯后，沒(méi)有形成系統(tǒng)有效的市場(chǎng)信息反饋機(jī)制。營(yíng)銷管理架構(gòu)和營(yíng)銷管理制度體系都尚未建立完善。
　　品牌管理尚未啟動(dòng)：企業(yè)最基本的品牌理念識(shí)別、行為識(shí)別、形象識(shí)別系統(tǒng)尚未啟動(dòng)。品牌戰(zhàn)略規(guī)劃和品牌經(jīng)營(yíng)目標(biāo)更是尚未確立。為了樹立品牌，企業(yè)的品牌定位、品牌描述、品牌策略都是急待制訂，早日形成系統(tǒng)的品牌市場(chǎng)推廣計(jì)劃。而且整個(gè)企業(yè)需要發(fā)動(dòng)全員開展品牌意識(shí)教育、品牌文化建設(shè)和品牌文化教育。
　　渠道管理混亂：造成的主要原因是科力遠(yuǎn)對(duì)渠道模式認(rèn)識(shí)不清，對(duì)渠道的管理和控制力弱，更是沒(méi)有完善的渠道規(guī)劃和健全的企業(yè)客戶管理系統(tǒng)。對(duì)現(xiàn)有的渠道同樣缺乏組織和管理，至今尚無(wú)團(tuán)體客戶的業(yè)務(wù)模式。科力遠(yuǎn)需要對(duì)組織間營(yíng)銷的特征系統(tǒng)認(rèn)知，形成穩(wěn)定的客戶政策，建立客戶開拓激勵(lì)政策和新客戶開拓考核指標(biāo)，增加客戶開拓技能，并且組建一支穩(wěn)定的營(yíng)銷高管團(tuán)隊(duì)。
　　產(chǎn)品管理薄弱：主要體現(xiàn)在科力遠(yuǎn)的產(chǎn)品策略缺乏指引、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)同質(zhì)化高、產(chǎn)能管理水平低三個(gè)方面。產(chǎn)品策略缺乏指引致使企業(yè)沒(méi)有明確的細(xì)分市場(chǎng)定位，對(duì)于產(chǎn)品賣給誰(shuí)？賣什麼產(chǎn)品？滿足哪種行業(yè)都不清晰。產(chǎn)品結(jié)構(gòu)同質(zhì)化高造成企業(yè)“銷售我們能生產(chǎn)的產(chǎn)品”高、中、低端產(chǎn)品不能分別滿足目標(biāo)客戶的要求。供應(yīng)商管理薄弱，外協(xié)件的品控、交期難以保證；多品種、小批量生產(chǎn)能力弱，﹙希望品種少批量大﹚這些都是產(chǎn)能管理水平低的具體表現(xiàn)。另外產(chǎn)品一次合格率和新產(chǎn)品投產(chǎn)合格率低，人均勞動(dòng)生產(chǎn)率更是只有5000萬(wàn)/900人。

　　尋找銷售增長(zhǎng)點(diǎn)，謀劃戰(zhàn)略定位策略
　　1、競(jìng)爭(zhēng)策略
　　作為二次電池競(jìng)爭(zhēng)的領(lǐng)先者，BYD年銷售額達(dá)到3億元，服務(wù)主要行業(yè)的標(biāo)桿企業(yè)，占據(jù)技術(shù)、規(guī)模、品質(zhì)的領(lǐng)先優(yōu)勢(shì)。寰宇年銷售額達(dá)到2億元，服務(wù)主要行業(yè)的大中型客戶，占據(jù)市場(chǎng)滲透力和成本品質(zhì)優(yōu)勢(shì)。新力、邁科、明陽(yáng)這些挑戰(zhàn)者年銷售額都達(dá)到上億元的規(guī)模，在產(chǎn)品、客戶資源、營(yíng)銷力度、市場(chǎng)滲透能力都各有一定優(yōu)勢(shì)。像明陽(yáng)專業(yè)做SC型電池，新力的大型客戶資源穩(wěn)定，甚至有很強(qiáng)的國(guó)外市場(chǎng)營(yíng)銷能力。而如跟隨者聯(lián)科和電科在客戶資源和開拓市場(chǎng)能力也很強(qiáng)。
　　面臨行業(yè)的壟斷和強(qiáng)有力的競(jìng)爭(zhēng)，結(jié)合科力遠(yuǎn)在低檔次電池（草坪燈）有一定的競(jìng)爭(zhēng)力；與力元公司的產(chǎn)業(yè)鏈?zhǔn)箍屏h(yuǎn)有原材料方面優(yōu)勢(shì)，我們?yōu)榭屏h(yuǎn)確立競(jìng)爭(zhēng)定位：小型二次電池市場(chǎng)的跟隨者
　　選擇二次電池的高、中端產(chǎn)品的市場(chǎng)的一流企業(yè)三洋、松下、比亞迪、環(huán)宇作為跟隨對(duì)象；有選擇的模仿其產(chǎn)品、市場(chǎng)定位、策略等。通過(guò)多種形式的合作擴(kuò)大產(chǎn)能規(guī)模（水平一體化），進(jìn)行大營(yíng)銷、大貿(mào)易戰(zhàn)略（下游一體化），加大新產(chǎn)品開發(fā)力度，在產(chǎn)品規(guī)格、產(chǎn)品包裝、產(chǎn)品價(jià)格、品牌傳播。同時(shí)模仿領(lǐng)導(dǎo)者品牌進(jìn)行企劃，針對(duì)不同的市場(chǎng)通路模式，制訂不同的市場(chǎng)激勵(lì)政策。

　　2、產(chǎn)品策略
　　根據(jù)科力遠(yuǎn)現(xiàn)有的產(chǎn)品：氫鎳電池、鎘鎳電池、鋰離子電池、鋰聚合物電池、鉛酸電池。采用波斯頓矩陣分析方法，按照市場(chǎng)增長(zhǎng)率和市場(chǎng)占有率，將現(xiàn)有產(chǎn)品分為問(wèn)題產(chǎn)品、明星產(chǎn)品、金牛產(chǎn)品和狗類產(chǎn)品。最后決定發(fā)展鋰聚合物和鋰電，維持鎳氫，收獲鉛酸，收縮鎳鎘的策略，這就是科力遠(yuǎn)的產(chǎn)品生命周期。如下圖所示。
　　正是基于科力遠(yuǎn)產(chǎn)品生命周期，針對(duì)產(chǎn)品的客戶需求，將產(chǎn)品分為選擇型市場(chǎng)專業(yè)化和市場(chǎng)全面覆蓋型。即：以鎳鎘、鎳氫（鋰電）的不同規(guī)格、容量、價(jià)格的化學(xué)電源產(chǎn)品有選擇地為電動(dòng)工具、燈具、便攜電子產(chǎn)品、通訊等行業(yè)配套的選擇型市場(chǎng)專業(yè)化；選擇型市場(chǎng)專業(yè)化:以鎳鎘、鎳氫（鋰電）的不同規(guī)格、容量、價(jià)格的化學(xué)電源產(chǎn)品有選擇地為電動(dòng)工具、燈具、便攜電子產(chǎn)品、通訊等行業(yè)配套的市場(chǎng)全面覆蓋型。
　　關(guān)于產(chǎn)品定位有突出產(chǎn)品的特色的特色定位，把某些產(chǎn)品定位成最佳使用者或應(yīng)用者的利益定位還有性價(jià)比定位和　　產(chǎn)品的再定位等等不同的定位技術(shù)。如下列表所示：
　　最后科力遠(yuǎn)的產(chǎn)品定位是：低價(jià)、優(yōu)質(zhì)、多種、快速的二次電池產(chǎn)品供應(yīng)者！
　　明確了其產(chǎn)品定位為制定產(chǎn)品結(jié)構(gòu)策略、產(chǎn)品庫(kù)存策略和新產(chǎn)品策略具有很強(qiáng)的指導(dǎo)作用。
　　1、 特色定位：突出產(chǎn)品的特色：如技術(shù)專利、規(guī)模、歷史等；
　　2、 利益定位：把產(chǎn)品定位在某一特定利益的擁有者和領(lǐng)先者；
　　3、 使用或應(yīng)用定位：把某些產(chǎn)品定位成最佳使用者或應(yīng)用者；
　　4、 根據(jù)客戶的需求來(lái)定位：把產(chǎn)品定位成能滿足人的某種需求；
　　5、 競(jìng)爭(zhēng)性的定位：把自己的產(chǎn)品與競(jìng)爭(zhēng)者的產(chǎn)品作比較定位；
　　6、 性價(jià)比定位：把產(chǎn)品定位成能提供最好的價(jià)值；
　　7、 產(chǎn)品的再定位：當(dāng)企業(yè)營(yíng)銷環(huán)境發(fā)生變化，必須適時(shí)調(diào)整產(chǎn)品定位；
　　包括重新界定經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域、重新選擇目標(biāo)市場(chǎng)、重新了解客戶的偏好、重新分析競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手
　　重新定位訴求、產(chǎn)品功能擴(kuò)大、產(chǎn)品功能轉(zhuǎn)移。

　　3、戰(zhàn)略營(yíng)銷紙上談兵
　　戰(zhàn)略制定是在行動(dòng)之前部署力量，主要是一種思維過(guò)程，需要有好的直覺(jué)與分析技能。
　　科力遠(yuǎn)企業(yè)作出的企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的選擇，是在企業(yè)現(xiàn)有優(yōu)勢(shì)資源和戰(zhàn)略資源的基礎(chǔ)上作出的戰(zhàn)略組合選擇，它不僅能指導(dǎo)科力遠(yuǎn)公司目前的經(jīng)營(yíng)，而且對(duì)科力遠(yuǎn)在未來(lái)5年左右的發(fā)展也奠定了戰(zhàn)略和策略上的基礎(chǔ)，如市場(chǎng)滲透戰(zhàn)略，它是通過(guò)開拓通路，開拓客戶，開發(fā)新品來(lái)推動(dòng)銷售規(guī)模增長(zhǎng)，對(duì)今天的科力遠(yuǎn)有巨大的現(xiàn)實(shí)指導(dǎo)意義。
　　在制定科力遠(yuǎn)戰(zhàn)略時(shí)對(duì)其運(yùn)用了企業(yè)戰(zhàn)略模型選配，包括組合模型、波斯頓矩陣分析和戰(zhàn)略象限定位（SPACE矩陣）。
　　組合模型如圖所示。包括。。。。。。
　　首先，所謂成本領(lǐng)先戰(zhàn)略是指通過(guò)擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模、提高工作效率、降低管理成本、制止浪費(fèi)、嚴(yán)格審查預(yù)算需求、大范圍的控制、獎(jiǎng)勵(lì)與節(jié)約掛鉤及雇員對(duì)成本控制活動(dòng)的廣泛參與以降低產(chǎn)品成本，最終體現(xiàn)為價(jià)格優(yōu)勢(shì)。在企業(yè)客戶配套市場(chǎng)和民用零售市場(chǎng)上，科力遠(yuǎn)完全可利用自己較強(qiáng)的設(shè)計(jì)能力、產(chǎn)能規(guī)模和成本控制，以質(zhì)優(yōu)價(jià)廉的產(chǎn)品取得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。這種成本領(lǐng)先不是以犧牲產(chǎn)品質(zhì)量為代價(jià)的，而是與同類競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手相比，通過(guò)規(guī)模優(yōu)勢(shì)獲取成本領(lǐng)先優(yōu)勢(shì)。
而差異化戰(zhàn)略根據(jù)企業(yè)的特點(diǎn)包括產(chǎn)品、渠道、服務(wù)、品牌、策略的差異化。成功的差異化意味著更大的產(chǎn)品靈活性，更大的兼容性，更低的成本，更高水平的服務(wù)，更少的維護(hù)需求，更大的方便性或更多的特性。產(chǎn)品開發(fā)便是一種提供差異化優(yōu)勢(shì)的戰(zhàn)略。差異化戰(zhàn)略就是要建立與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手不同的核心競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。基于二次電池市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境、行業(yè)特征，科力遠(yuǎn)應(yīng)整合企業(yè)的優(yōu)勢(shì)資源，實(shí)現(xiàn)在產(chǎn)品、渠道、服務(wù)、品牌、策略等方面的差異化優(yōu)勢(shì)。
　　產(chǎn)品差異化。
　　產(chǎn)品差異化集中體現(xiàn)在材料、結(jié)構(gòu)、工藝、規(guī)格、包裝等方面。不同行業(yè)的客戶個(gè)性化需求和同行業(yè)不同檔次的客戶需求日趨明顯，使得產(chǎn)品生命周期縮短，競(jìng)爭(zhēng)激烈程度加劇，對(duì)新技術(shù)運(yùn)用的速度要求加快；產(chǎn)品的創(chuàng)新能力是企業(yè)成為可靠的戰(zhàn)略合作伙伴的前提條件。二次電池的應(yīng)用范圍正逐漸拓寬，同時(shí)由于民用市場(chǎng)個(gè)性化需求迅速增長(zhǎng)和環(huán)境保護(hù)方面的考慮，市場(chǎng)對(duì)新型的二次電池的需求潛力逐步提升，產(chǎn)品的創(chuàng)新市場(chǎng)能力也是二次電池企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。
在渠道差異化方面，高檔二次電池的銷售渠道與中低檔二次電池的銷售渠道存在較大差異，特別是在技術(shù)和商務(wù)支持方面。科力遠(yuǎn)的二次電池應(yīng)根據(jù)產(chǎn)品的定位來(lái)確定渠道的結(jié)構(gòu)和模式，區(qū)別原有中低檔產(chǎn)品的銷售渠道。建立企業(yè)配套市場(chǎng)渠道，選擇以經(jīng)營(yíng)中低檔產(chǎn)品的渠道為主銷售模式（采取大客戶銷售模式）。同時(shí)建立短寬形通路結(jié)構(gòu)，貼近終端市場(chǎng)，重視終端營(yíng)銷。
　　服務(wù)差異化是企業(yè)客戶營(yíng)銷管理手段及業(yè)務(wù)拓展模式尚處于簡(jiǎn)單的推銷階段，如何在企業(yè)客戶網(wǎng)絡(luò)管理與維護(hù)、營(yíng)銷規(guī)劃、持續(xù)經(jīng)營(yíng)與發(fā)展等方面給予相應(yīng)的培訓(xùn)和服務(wù)是獲得良好的經(jīng)營(yíng)伙伴，建立和穩(wěn)定經(jīng)銷網(wǎng)絡(luò)的有效手段。
另外，市場(chǎng)定位、產(chǎn)品推廣策劃、方針政策、組織模式、品牌策略、業(yè)務(wù)流程等已成為市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的重要手段，策略差異化的生命周期正在迅速縮短。
　　其次，市場(chǎng)滲透戰(zhàn)略是通過(guò)更大的市場(chǎng)營(yíng)銷努力，提高現(xiàn)有產(chǎn)品或服務(wù)在現(xiàn)有市場(chǎng)上的份額。市場(chǎng)滲透的做法包括增加銷售人員、開發(fā)新客戶、增加廣告開支、采取有效的促銷手段或加強(qiáng)公關(guān)宣傳以提升銷量。市場(chǎng)滲透戰(zhàn)略通過(guò)進(jìn)一步的開發(fā)渠道、開發(fā)市場(chǎng)（團(tuán)體客戶）、開發(fā)產(chǎn)品和品牌傳播，來(lái)實(shí)現(xiàn)銷售規(guī)模增長(zhǎng)。低價(jià)求量，在重點(diǎn)區(qū)域/重點(diǎn)市場(chǎng)集中公司優(yōu)勢(shì)資源，迅速建立起品牌知名度，擴(kuò)大市場(chǎng)份額，取得有利的地位。
　　其三，集中多元化戰(zhàn)略是指增加新的、但與原業(yè)務(wù)相關(guān)的產(chǎn)品或服務(wù)。科力遠(yuǎn)公司根據(jù)市場(chǎng)發(fā)展的趨勢(shì)，應(yīng)盡快進(jìn)入高容量產(chǎn)品的生產(chǎn)和銷售。
　　其四，通過(guò)收購(gòu)兼并有互補(bǔ)資源的企業(yè)，達(dá)到控制產(chǎn)業(yè)資源的目的，以發(fā)揮優(yōu)勢(shì)，把握機(jī)會(huì)，回避風(fēng)險(xiǎn)。科力遠(yuǎn)可以在集中化多元戰(zhàn)略的指引下，通過(guò)資本運(yùn)營(yíng)，控股一些有相對(duì)技術(shù)優(yōu)勢(shì)、渠道優(yōu)勢(shì)和新產(chǎn)品新業(yè)務(wù)的企業(yè)，實(shí)現(xiàn)快速增長(zhǎng)。而投資新項(xiàng)目具有很大的盈利潛力，但需要大量的資源，并有很大的風(fēng)險(xiǎn)時(shí)所采用的戰(zhàn)略。科力遠(yuǎn)進(jìn)入鋰電行業(yè)應(yīng)積極采用購(gòu)并合資戰(zhàn)略。
　　最后，市場(chǎng)開發(fā)戰(zhàn)略指將現(xiàn)有的產(chǎn)品和服務(wù)打入新的區(qū)域市場(chǎng)。科力遠(yuǎn)應(yīng)集中公司的優(yōu)勢(shì)資源，積極開發(fā)國(guó)際市場(chǎng)，同時(shí)規(guī)劃和開發(fā)好國(guó)內(nèi)空白區(qū)域市場(chǎng)。
　　波斯頓矩陣分析在產(chǎn)品定位中已經(jīng)作介紹，這里就不再說(shuō)明。
　　戰(zhàn)略象限定位（SPACE矩陣），如圖所示。財(cái)務(wù)優(yōu)勢(shì)（FS）、競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)（CA）、環(huán)境穩(wěn)定性（ES）和產(chǎn)業(yè)優(yōu)勢(shì)（IS），科力遠(yuǎn)在競(jìng)爭(zhēng)象限中的位置說(shuō)明，在不穩(wěn)定的產(chǎn)業(yè)中有一定的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。
  
　　跟隨者科力遠(yuǎn)，戰(zhàn)略營(yíng)銷之下的整合
　　科力遠(yuǎn)公司確定實(shí)施“跟隨者”的競(jìng)爭(zhēng)定位，并確立低價(jià)、優(yōu)質(zhì)、多種、快速的二次電池產(chǎn)品供應(yīng)者   的產(chǎn)品定位后，就指明了戰(zhàn)略營(yíng)銷各方面改善的方向，能有效地促進(jìn)企業(yè)運(yùn)作的提升。正如菲利普•科特勒所說(shuō)：“解決定位問(wèn)題，能幫助企業(yè)解決營(yíng)銷組合問(wèn)題（產(chǎn)品、價(jià)格、渠道、促銷）。”
　　首先，科力遠(yuǎn)的目標(biāo)市場(chǎng)是什么？所謂目標(biāo)市場(chǎng)是指由一組有共同需要或者特征的購(gòu)買者所組成的市場(chǎng)。如電動(dòng)工具、草坪燈、通訊行業(yè)等。我們建議科力遠(yuǎn)以振興民族電池工業(yè)，推動(dòng)全球化學(xué)電池技術(shù)的進(jìn)步為己任，致力于化學(xué)電池及相關(guān)產(chǎn)品的研發(fā)、生產(chǎn)和在國(guó)內(nèi)、外市場(chǎng)營(yíng)銷；通過(guò)領(lǐng)先的技術(shù)、優(yōu)良的品質(zhì)、合理的價(jià)格、穩(wěn)定的供貨和價(jià)值鏈　　經(jīng)營(yíng)，成為全球最知名的、最具競(jìng)爭(zhēng)力的化學(xué)電池產(chǎn)品及相關(guān)材料的供應(yīng)商之一。
　　其次，考慮到市場(chǎng)容量及發(fā)展前景。如氫鎳電池，以0、8億只為基數(shù)年均45%增長(zhǎng)，預(yù)計(jì)2005年將取代部分鎘鎳電池，并在電動(dòng) 工具和電動(dòng)車領(lǐng)域占有較大比重，產(chǎn)量達(dá)到3億只。鋰離子電池以2億只為基數(shù)，年均108%增長(zhǎng)，預(yù)計(jì)2005年在筆記本電腦和通訊領(lǐng)域占較大比重，產(chǎn)量達(dá)到15億只。市場(chǎng)對(duì)移動(dòng)（數(shù)碼）便攜設(shè)備強(qiáng)勁的需求增長(zhǎng)將進(jìn)一步推動(dòng)了小型二次充電電池行業(yè)的發(fā)展。

　　在具體市場(chǎng)策略方面，我們建議： 2年內(nèi)以工業(yè)品配套市場(chǎng)為主，2年后逐步開拓民用零售市場(chǎng)。鞏固現(xiàn)有強(qiáng)勢(shì)行業(yè)，如草坪燈行業(yè)，保證一定產(chǎn)能規(guī)模，力爭(zhēng)成為此細(xì)分市場(chǎng)第一。積極搶占電動(dòng)工具行業(yè)，如提升企業(yè)在技術(shù)、生產(chǎn)等方面的學(xué)習(xí)成長(zhǎng)能力，爭(zhēng)取獲利。全面開拓通訊產(chǎn)品行業(yè)，如爭(zhēng)奪客戶資源和市場(chǎng)份額，增加企業(yè)抗風(fēng)險(xiǎn)的能力。全面探索電子便攜產(chǎn)品行業(yè)，為企業(yè)發(fā)展提供后續(xù)資源。對(duì)有相當(dāng)規(guī)模但分布較為分散的行業(yè)，如電動(dòng)玩具等行業(yè)，可選擇配套代理商覆蓋當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)。
　　在區(qū)域市場(chǎng)方面，科力遠(yuǎn)以國(guó)內(nèi)市場(chǎng)為主，積極開拓國(guó)際市場(chǎng)。搞ARS——區(qū)域市場(chǎng)第一策略，所謂集中ARS——區(qū)域市場(chǎng)第一戰(zhàn)略，它是指通過(guò)市場(chǎng)分類法則，在區(qū)域市場(chǎng)中選取重點(diǎn)的局部區(qū)域，在該區(qū)域投入相當(dāng)于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手1.732倍的人力、物力，建立樣板市場(chǎng)，局部突破競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手防御，從而能夠在短期內(nèi)迅速獲得該局部市場(chǎng)最大份額。當(dāng)鞏固了該細(xì)分市場(chǎng)的領(lǐng)先地位后，再以同樣的人力物力投入該區(qū)域的其他局部市場(chǎng)，直至獲得在整個(gè)區(qū)域的足夠市場(chǎng)份額。建立樣板市場(chǎng)為全國(guó)市場(chǎng)的拓展奠定基礎(chǔ)，也為公司獲取市場(chǎng)經(jīng)驗(yàn)、調(diào)整完善營(yíng)銷模式和培養(yǎng)營(yíng)銷隊(duì)伍服務(wù)。
在產(chǎn)品方面，以低價(jià)、優(yōu)質(zhì)、多種、快速的二次電池產(chǎn)品供應(yīng)者為定位，調(diào)動(dòng)一切元素來(lái)制造多種和快速服務(wù)的優(yōu)勢(shì)，并讓客戶充分地感受到低價(jià)和優(yōu)質(zhì)，包括產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、產(chǎn)品庫(kù)存和新產(chǎn)品，以期盡快解決現(xiàn)有銷售問(wèn)題，讓其在市場(chǎng)上暢銷。
　　設(shè)立庫(kù)存信息的管理，及時(shí)、準(zhǔn)確的為庫(kù)存供應(yīng)提供信息支持。在深圳營(yíng)銷中心設(shè)置中轉(zhuǎn)（檢測(cè)）庫(kù)策略,與產(chǎn)品企劃結(jié)合形成快速反應(yīng),提高樣品標(biāo)準(zhǔn)和送樣水平。同時(shí)滿足客戶看廠、OEM產(chǎn)品包裝和小批量送貨的需要。新產(chǎn)品方面，加大對(duì)鎳鎘和鎳氫高容量產(chǎn)品的開發(fā)和工藝改造，加大對(duì)鎳氫產(chǎn)品尤其是高容量的開發(fā)和工藝改造。對(duì)提高組合產(chǎn)品性能水平的研究，實(shí)施對(duì)極片的專業(yè)制造。為企業(yè)提供豐富的產(chǎn)品而優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品。
　　在價(jià)格方面，為適應(yīng)市場(chǎng)價(jià)格或?qū)崿F(xiàn)定價(jià)目標(biāo)的要求，應(yīng)該為企業(yè)的產(chǎn)品或服務(wù)制定一個(gè)價(jià)格系列，做到低價(jià)、高質(zhì)。在競(jìng)爭(zhēng)者富有經(jīng)驗(yàn)或樂(lè)意加強(qiáng)投資的市場(chǎng)上，認(rèn)真選擇自己的細(xì)分市場(chǎng)，提高本企業(yè)的市場(chǎng)占有率。當(dāng)企業(yè)的產(chǎn)品成本可以大幅度地降低時(shí)，采取能引人注目的降低，來(lái)贏得客戶的信任。選擇關(guān)鍵的細(xì)分市場(chǎng)，并展開價(jià)格促銷活動(dòng)，以削弱競(jìng)爭(zhēng)的地位。針對(duì)競(jìng)爭(zhēng)者的真實(shí)價(jià)格，采取相應(yīng)的價(jià)格策略，贏得客戶。以總額較低的價(jià)格提供系列產(chǎn)品，或者提供競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手所沒(méi)有的產(chǎn)品或服務(wù)來(lái)贏得客戶。我們建議科力的鎳氫采取高檔高價(jià)、高檔中高價(jià)、中檔中價(jià)和中檔中低價(jià)四種策略。鎳鎘采取中檔中價(jià)、中檔中低價(jià)和低檔低價(jià)三種策略。并定出量?jī)r(jià)平衡點(diǎn)，即：量增價(jià)低，量低價(jià)增。總量需求大的客戶應(yīng)低價(jià)進(jìn)入，低價(jià)維持，低價(jià)競(jìng)爭(zhēng)。而且批量應(yīng)逐步放大，以規(guī)模盈利。總量需求小的客戶應(yīng)平價(jià)進(jìn)入，以品質(zhì)盈利。其他的促銷與價(jià)格的關(guān)系策略和戰(zhàn)略決策與價(jià)格的關(guān)系策略等等。
　　在客戶開發(fā)和管理方面，江中公司已清楚認(rèn)識(shí)到，針對(duì)客戶進(jìn)行細(xì)分管理是快速、高效服務(wù)客戶，保持老客戶，開拓新客戶的重要性。客戶資源的有力爭(zhēng)奪，能為科力遠(yuǎn)公司依據(jù)企業(yè)的營(yíng)銷資源和戰(zhàn)略發(fā)展方向，集中優(yōu)勢(shì)資源建立核心競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。我們將客戶按照性質(zhì)和規(guī)模進(jìn)行細(xì)分，確定那些是電動(dòng)工具客戶、燈具客戶等等。那些是大客戶、中型客戶和小型客戶。多維角度，清晰的區(qū)分了客戶群體。在此基礎(chǔ)上建立起例行路線法、獵取式法和團(tuán)隊(duì)協(xié)作法的客戶開發(fā)策略。詳細(xì)的企業(yè)客戶關(guān)系拓展模型如下圖所示：客戶管理如下圖所示：
　　在推廣方面，根據(jù)行業(yè)、客戶和產(chǎn)品制定出遠(yuǎn)、近期銷售目標(biāo)。為完成銷售目標(biāo)，根據(jù)科力多的產(chǎn)品、價(jià)格和渠道制定一系列的廣告策劃創(chuàng)意，著重點(diǎn)在客戶行業(yè)雜志、電池行業(yè)雜志的媒體決策并提出“與客戶分享我們的收益！天量地量山量海量！科力遠(yuǎn)的能量！”的廣告語(yǔ)。 
　　值得一提的是：在整個(gè)戰(zhàn)略營(yíng)銷中針對(duì)客戶在服務(wù)的薄弱環(huán)節(jié)制定出專門的服務(wù)策略。服務(wù)是具有無(wú)形特征卻可給人帶來(lái)某種利益或滿足感的可供有償轉(zhuǎn)讓的一種或一系列活動(dòng)。服務(wù)將從深度和廣度上日益滲透到社會(huì)生活的各個(gè)環(huán)節(jié)之中，服務(wù)將成為關(guān)系到企業(yè)命運(yùn)的生死攸關(guān)的重要因素之一。制定出詳細(xì)的售前、售中和售后服務(wù)和客戶投訴處理。另外為科力多建立一套營(yíng)銷物流管理系統(tǒng)。
　　后記：
　　目前：科力遠(yuǎn)××。兩年的時(shí)間從6千萬(wàn)做到了10億。