廣西田園是為數不多的、跨過很多“坎”的農藥企業。國內存在的農藥廠家有2000多家，企業規模普遍偏小，年銷售額過千萬的不足300家，年營業額最大的農藥企業也就10個多億，企業的市場份額非常分散，最高者也市場占有率不到4%。主要原因是行業集中度分散，大凡國內的農藥劑型企業在成長過程中都會遇到一個個的“坎”，如三千萬，六千萬，一個億，三個億，五個億，十個億等。如果企業能邁過當前的“坎”就會快速成長，然后繼續遭遇更高的“坎”；如果邁不過去就會停滯不前，這也是許多劑型企業做不大的原因所在。不同的“坎”對企業的競爭力有不同的要求，過去成功的經驗往往就是以后成長的絆腳石，企業只有不斷地適應變化的環境才能保持持續成長的勢頭。廣西田園生化股份有限公司偏居廣西，在地域、市場、人才等方面都不占優勢，然而卻從2000年的三千萬穩步增長到2008年的七個多億，而且每年都保持適當比例的增長，即使在國內市場異常蕭條的2001年、2002年也沒有下降，從2003年國內農藥市場好轉以來每年持續增長30-50%。那么廣西田園是如何邁過一個個成長過程中的“坎”而保持這種持續的增長呢？廣西田園在許多方面很有特色，如：能夠吸引優秀人才的企業文化、不斷學習積極向上的管理團隊、保證公司高效率運營的科學管理、充分調動營銷人員積極性的酬薪體系等等。本文就來談談成長型廣西田園如何通過系統營銷成功實現邁坎。
存在問題

    南方略項目組進入田園后發現，廣西田園公司從創辦初期就確立了以滿足市場需求為導向的營銷理念，在營銷方面的認識比其他許多企業要相對領先，但是在如何滿足市場需求上卻走上了彎路：市場有需求的產品都想做，品種做了很多卻沒有一個產品上量，大而全但沒有特色，結果什么都沒有做好。南方略公司在對廣西田園的產品組合研究后發現，廣西田園單品的年銷售額超過200萬的品種不多，但是公司為了有更大的銷量，占據更大的市場份額，就不斷的開發新產品，研發、包裝……而光拿一個許可證就要花上10萬余元，結果銷售規模雖然不斷增長，而利潤卻未實現同比增長。廣西田園同幾乎所有的農藥企業一樣陷入到一種可怕的誤區，這就是不斷的透支公司資源追求市場規模增長。
　　歷時11年穩健發展，田園的敵多螟、瘟畢克、捷功、萬鈴殺等相當一批產品在市場上已經具有一定影響力。但由于大田作物用藥水平低，普遍農藥價格不高，均價2.5萬元/噸左右，而經濟作物用藥水平高，均價高達4.5萬元/噸左右，所以，一般以大田作物用藥為主的廠家對以經濟作物為主的農藥廠家往往羨慕的不得了，也紛紛大力甚至不惜血本推出經營作物農藥，最后品種甚至高達幾十種，但是幾年過去回過頭來一看，發現單品的年銷售額過80萬元的產品牙根兒沒有，投入許多人力、物力、財力而業績卻平平，賠了夫人又折了兵，但是心又不甘。“不都是農藥嗎，別人能做我為什么不能做？！”許多企業多年經營已經產生了一種經濟作物情結，一刻也沒有放棄過經濟作物農藥的生產與銷售，甚至越是艱險越向前。廣西田園也未能免俗，在項目組進入前在推產品方面也陷入了只講數量不講銷量的“死穴”，用廣西田園營銷副總韋志軍的話說，“我們天天都在想產品，樂此不疲”。產品名稱“豐富多彩”，包裝更是“五花八門”。
戰略聚焦

　　南方略項目組根據田園的情況，并對市場需求進行了詳細的調查，按照需求進行細分，并對每一個細分市場進行了充分研究，運用SWOT的方法明確了廣西田園集中在水稻劑型產品方面做強、做大的戰略目標（田園在水稻劑研發、推廣等方面都具有較強的實力，而且水稻農藥市場規模也很大），并在此基礎上進一步細化提出田園應該如壯士斷臂，實行產品聚焦，通過砍品種、推行單品上量和出精品的精細化、精準化營銷提高營銷效果。
　　研究劑型企業這些年的營銷策略，不難發現絕大部分采取了多產品策略，即企業不斷推出新產品，只管推出新產品的數量，并通過多個產品的市場份額總和來衡量企業在市場上的地位及營銷效果，而不管新產品的銷售狀況，一般單品的年銷售額不足200萬元。出現了“孩子生了一大堆，但成材的很少或一個都沒有”，“只管生不管養”的現狀，用南方略公司劉祖軻的話說，農藥企業絕大部分都是挖坑的企業，坑雖然挖的個數多，但里面的水受治于天隨時干涸，因為坑里的水來自天上；成功的營銷策略就是要挖井，井只挖了一口，甚至難度還很大，但里面的水永遠取之不盡，用之不竭，因為井里的水來自地下。緊緊運用“挖井”的深挖策略，在開發和推新產品的時候，要更加重視每個產品推廣的成功率，從單個產品要銷售業績。事實證明廣西田園從單品上要銷量這種做精的策略是完全正確的。
廣西田園定位：

品牌立名

　　很多企業還沒有樹立品牌意識，更沒有打造農藥品牌的具體措施；即使有部分企業有品牌意識，但其經營活動長期游離于品牌之外，或者不懂品牌營銷，未能將品牌與銷售、傳播有機結合，尤其是很多企業投機性大，無長遠的品牌發展規劃，僅將品牌作為一種傳播工具。南方略認為目前國內農藥行業的市場狀況是：只有少數強勢品牌，如瑞德豐、諾普信、紅太陽、田園、安泰、克勝等；且無壟斷品牌或高端品牌，品牌集中度低，區域分割相當明顯，區域性品牌（主要為區域廠家）眾多，即使有品牌也只是一個作為名字，品牌定位模糊，缺少品牌核心價值，沒有個性；從眾性行為比較強，從而導致同質化現象嚴重，其實和沒有品牌一樣。
　　南方略認為品牌競爭將成為未來市場競爭的主要手段，農藥市場同樣如此，而且農藥市場上的品牌分布也說明了農藥品牌建設的重要性和可行性，南方略項目組認為田園如果能夠根據自己的核心能力，進行品牌規劃，將有助于田園快速的打開市場。南方略項目組在充分認識廣西田園內外環境、市場競爭、消費特性、田園公司現狀的基礎上，對田園品牌進行系統規劃與指導品牌建設。南方略提出了廣西田園進行品牌競爭戰略選擇：在市場競爭上采取領導者策略，在產品競爭上采取利基者策略。在目標市場加大品牌、產品、宣傳、政策的力度，確保重點區域市場第一。塑造田園公司在水稻用藥的強勢領導品牌形象,在用戶心目中建立品牌地位。針對水稻病蟲害的情況,建立在各類細分市場的領導產品。將全力維護和保護區域經銷商的利益，不論是價格還是區域，都能夠得到保護。高品質的產品質量通過加大市場宣傳推廣力度，防御競爭對手 的跟進。在終端市場將力求做到差異性，從促銷品到宣傳畫支持造端建設。對目標市場的人員支持將加大，支持渠道商快速開拓當地市場。主導產品效果明顯，超過同類產品，從質量上處于市場領導地位。對于廣大農民而言，田園是農藥市場中最值得信賴的農藥品牌。對于關注產品藥效的農戶而言，農博士是水稻農藥中最具有專業技術的品牌。
　　“立信田園獻力農業”是廣西田園品牌的定位。品牌主張闡釋：以德為先：田園品牌倡導誠信的商業道德，并將其轉化為行動準則，在產品質量上講誠信，在營銷活動中講誠信，在與客戶打交道中講誠信，給客戶可以依靠、完全放心的感受。以農為本：田園品牌倡導具有憐憫的同情心，將農民的疾苦放在心中，以農為本，為農民提供可靠的產品。品牌寫真：如果將田園品牌比做一個人，他三十歲左右，年富力強，充滿了向上的積極性，更為重要的是一旦與他接觸，就能夠深刻感受到他的坦誠、樸實、誠信，以及可以依靠的力量。另外一方面面，他具有強烈的責任感，關心農民疾苦，愿意承擔更多的社會責任以及奉獻更多的社會價值。品牌個性闡釋：專業：從產品、包裝、生產、效果都體現出專業性；誠信: 在渠道商、原料商、用戶心目中建立誠信；樸實: 不夸張，不奢華，踏踏實實做事、光明正大做人；創新: 在產品研發、市場開拓方面，不斷創新。
　　品牌應用是將田園的品牌精神體現在行動上，轉化為可以體驗的品牌感受。田園品牌做了以下功課：
　　1、VI體系設計；

　　2、VI體系表現；
　　3、田園品牌手冊；
　　4、對現有成熟產品升級、打造品牌產品推動企業品牌的發展；
　　5、推出新的明星產品，賦予企業品牌新的活力；
　　6、在行為上進一步提出符合品牌文化的用語與動作；
　　7、推出傳遞品牌形象的企業畫冊、產品手冊、宣傳海報；
　　8、對公司的品牌文化向內部員工不斷灌輸等。 經過“精品上量+行業聚焦+樹立品牌”的營銷策略，廣西田園已在水稻用藥市場走在全國農藥行業的前列，并在南方略咨詢公司的指導下提煉出“水稻農藥真專家”的中高端品牌定位，在全國水稻用藥市場推廣“農博士”品牌。廣西田園現在不僅是個水稻用藥產品的供應商而且是個水稻用藥解決方案的供應商，公司每年派出大量訓練有素的技術推廣人員在用藥季節下到田間地頭為農民提供防治病蟲害的解決方案，倡導技術營銷。未來幾年廣西田園爭取樹立在全國水稻用藥市場的霸主地位。

服務立身

　　農業病蟲害發生的季節性很強，雖然可以預測，但準確性不高。病蟲害的暴發往往具有偶然性，一旦暴發，短期需求量很大，很考驗一個企業的快速應對能力，誰能快速應對誰就能抓住商機。有些企業為了應對這種暴發常常大量備貨，如果病蟲害不發生就會造成大量庫存，但是如果無備貨則有可能錯失商機，企業處于兩難狀態。廣西田園生產的產品有800多個產品規格，產品規格數太多就不可能大量備貨，否則占用的資金就太多，這樣就只能采取訂單生產，而訂單生產帶來的最大問題就是供貨周期太長，往往錯過用藥季節。廣西田園在三年前也遇到這樣的困惑，用藥旺季時供貨不及時，用藥淡季時庫存很多，企業運作效率很低，規模很難再擴大。
　　公司就嘗試用信息化來提高運作效率，上了一套企業資源計劃管理系統（ERP），就對從市場下訂單到貨送到經銷商倉庫這樣一個供貨周期進行研究，運用ERP系統優化整條供應鏈，縮短供貨時間，最終將供貨周期縮短到六天，如此以來，不僅能夠快速應對病蟲害的暴發而且能夠大大降低庫存產品。2005年華東地區和2006年華中地區稻飛虱暴發，廣西田園快速應對，抓住商機，取得了優秀的業績。公司目前正在進一步優化供應鏈并準備在未來兩年內將供貨周期縮短到5天，這樣就能進一步提高公司快速滿足市場的能力。
隊伍支持

　　小規模企業的營銷工作只要有幾個能人就行，廣西田園在創辦初期也是如此。公司創辦后的第一年銷售，有個營銷人員的銷量占全公司的三分之一，他在公司內就很有地位，營銷政策的制定一定要經過他的同意，否則很難實施。公司覺得這樣下去會很被動，整個公司的命運就被牽制在一兩個營銷英雄的身上。后來在南方略的幫助下嘗試建立了可再生的銷售隊伍人力資源體系，在這樣的體系中,公司起主導作用，營銷人員依附于公司的管理而發揮才能，即使最優秀的營銷人員的離開也不至于影響到公司的銷售業績，從而真正形成了“鐵打的營盤，流水的兵”。
　　公司主要在兩方面建立穩定的營銷體系，一是建立優秀營銷人員的培養體系，二是建立標準化的營銷流程。現在公司的營銷體系很穩定，即使是銷量最大的營銷人員離開市場，換一個新人去做也不影響銷量。公司現在沒有營銷英雄，只有群星燦爛，公司總結提煉了一套優秀營銷人員的培養流程，公司不能保證招聘的每一個營銷人員都很優秀，但是能夠保證新的營銷人員經過公司的培訓，并按照公司標準化的營銷流程去做就能成為很優秀的營銷人員。在廣西南寧市場公司有一名營銷人員，他原來在公司當司機，后來改做營銷，經過公司長期的培訓加上他本人很能吃苦耐勞，按照公司標準化的營銷流程去做，2006年完成1200萬元的銷售回款，這是他以前做夢都不敢想的事情，也就是在公司的營銷體系中他個人的能力得到發揮，個人的價值得到充分體現。
兵分兩路

　　廣西田園在發展前期的銷量增長主要依靠兩種措施：一是不斷增加營銷人員，擴大銷售區域，由西南擴大到長江以南再擴大到北方；二是不斷增加產品品種。銷售區域的擴大在很短的幾年時間內就可以完成，品種的增加可以持續不斷，但是越到后來品種的增加并不能帶來銷量尤其是銷售額的同比增加，出現了邊際效益遞減現象，每個品種的平均銷量不斷下降，總銷量增長率越來越低。公司經過研究發現營銷人員管理產品的能力是有限的，就像管理人員存在管理幅度一樣，一個營銷人員能夠有效管理產品的幅度大概在二十個左右，超出這個幅度，營銷人員就不可能全面掌握每個產品的性能及特點。由此可以得出，如果給予營銷人員的產品過多，不僅不會提升銷量而且會造成產品資源的浪費。
　　田園在2002年就五十多個產品，除了一些過時的產品外有市場需求的產品大約只有三十個左右，而每個營銷人員能夠管理的產品也就二十個左右，那么怎樣才能有效利用這些品種資源呢？這時就有了拆分的設想，就是將產品分成兩份，留大約二十個產品給田園，剩下的十幾個產品給新注冊的一家銷售公司，這樣就解決了營銷人員有效管理產品的問題。經過幾年的運行，新拆分的公司-廣西農喜作物科學有限公司2006年的銷售額達到七千萬左右，在南方市場也形成了一定的影響力，而田園自身每年也保持一定的增長。如果田園在2003年不進行拆分那么銷量增長的幅度不會有現在這么高，其實現在市場上銷量較大的農藥劑型企業也都實行了拆分戰略，這就解決了營銷人員管理產品幅度的問題并且提高了產品資源的利用率。當然拆分也帶來了一些負面影響，如拆分公司之間的惡性競爭，品牌的分散等等，這些問題需要制定一些規則來降低這些負面影響。
有效激勵

　　營銷人員工作在外，公司很難進行現場管理，只能設法提高他們的自我約束能力和自我管理的能力。公司創辦之始在營銷人員的酬薪考核方面采取的是提成制。這種制度在企業規模較小時很有優勢，便于充分發揮營銷人員的積極性。隨著企業規模擴大，提成制的不足越來越明顯：銷量增長乏力，營銷人員的過程管理不到位。公司也曾想將提成制改為目標考核制，但是設想到由此而可能引起營銷人員的抵制情緒，經過慎重考慮就取消了選擇目標考核制的設想，而是在提成制的基礎上進行優化，增加許多過程考核的指標。
　　組織的每一項變革都要考慮所遇到的阻力，要將成本降到最低，最好采用漸變式的變革而盡量避免采用“休克療法”。田園的提成制是和田園的企業文化及所倡導的企業價值觀相匹配的，有其生存的土壤，要完全改掉成本太高，但可以針對其存在的不足進行改良和優化。公司到現在還是采用制成制，但對一些過程指標進行強化考核，如鋪貨率、柜臺陳列、逐月回款率、調貨率、退貨率、應收賬款周轉次數、品規利用率等，并將這些指標進行量化考核。公司在營銷人員的考核和酬薪設計方面已經運用到數學模型和微積分，使得一些難以量化的指標也盡量量化。公司充分利用ERP信息化管理優勢每周每月都對營銷人員進行考核，并將考核結果隨時通知營銷人員，這樣營銷人員就必須做好營銷過程，否則考核指標將不達標，對他的收入影響很大。國內稍大規模的農藥劑型企業現在可能僅田園一家仍在采用制成制，但是田園的營銷人員也是現在市場上最有積極性的營銷人員之一，這也說明管理模式沒有好壞之分，只有合適與不合適之分。
后記

　　廣西田園雖然在2008年已經做到七個多億的回款，今年又在向新的目標邁進，又在向更高的“坎” 邁進。當前國內農藥劑型市場集中度不高，五六百億的市場有二千多家企業在做，相對國內其它行業的集中度來說，這是一個過于分散的現狀。未來幾年國內農藥市場肯定有個重新洗牌的過程，行業的集中度應該借此而得到提高，在這場競爭中誰升起誰就是太陽！廣西田園也正在總結提煉低成本擴張模式，這種擴張模式一旦復制成功，則廣西田園必將邁向更高的目標！