光陰似箭，日月如梭，一眨眼，2018年的2個月時間就過完了，令人感嘆時間飛快。2017年底與2018年初，是廠商簽訂2018年銷量目標(biāo)、打冬儲款，收市場推廣基金等經(jīng)營活動的關(guān)鍵時期，幾家歡樂幾家愁，是真正共贏，還是你輸我贏，可以說，眾多廠商矛盾不是化解了，而是加重了。新的一年讓我們看到廠商新的六大矛盾如何化解，主要體現(xiàn)在以下幾個方面：

　　矛盾一：廠家認(rèn)為經(jīng)銷商壓力太少，沒有跟上步伐

　　廠家發(fā)現(xiàn)競爭對手的銷量不斷攀升，市場占有率不斷提高，但是，認(rèn)為自己銷量增長緩慢，另外，自己的產(chǎn)能遠(yuǎn)遠(yuǎn)不能完全釋放，發(fā)現(xiàn)主要是自己的經(jīng)銷商不得力。不得力體現(xiàn)在簽訂的年度目標(biāo)過于保守，打冬儲款太少，進貨量磨磨唧唧。生產(chǎn)廠家確實環(huán)保壓力與投入增加，原材料價格極大上漲，人力成本節(jié)節(jié)攀升，研發(fā)等各種費用層出無窮，各種新型產(chǎn)品還需要快速補齊，但是，市場端價格略微上漲，利潤空間大大被削弱減少了。

　　做生產(chǎn)廠家真難啊，賺錢更難，生產(chǎn)廠家都感受到了自己的巨大壓力，但是，似乎經(jīng)銷商們還在按部就班，比如安排開二級零售商會議不積極，開農(nóng)民會也不積極，開會不是找不到人，就是不愿意出開會的錢。廠家認(rèn)為經(jīng)銷商小富即安，賺的錢太多了，賺夠了，不想發(fā)展了，不愿意下功夫了，不愿意下苦力了。

　　對策建議：說經(jīng)銷商、零售商沒有壓力可定是不對的，各有各的壓力。雙方必須換位思考，站在對方角度考慮問題。一點是肯定的，廠家的壓力還是比經(jīng)銷商大的多，生產(chǎn)廠家環(huán)保、原材料上漲、人力成本上漲等2018年是可以強烈感知的，眾多中小廠家過不了這個坎，不是關(guān)閉，就是要被兼并重組。廠家的壓力也還需要眾多經(jīng)銷商分擔(dān)，此時能上游廠家分擔(dān)更多壓力，一定另廠家牢記在心，將來知恩圖報。少提要求、少退貨、多打預(yù)付款、多賣貨、少欠賬等，一定是高人一招。

　　矛盾二：廠家認(rèn)為經(jīng)銷商增量嚴(yán)重不夠，廠家認(rèn)為經(jīng)銷把“坑”是站住了，但是“拉屎太少”

　　生產(chǎn)廠家都希望看到經(jīng)銷商2018年有顯著的增量，但是，經(jīng)銷商都不愿意在增量上有大的承諾。生產(chǎn)廠家發(fā)現(xiàn)經(jīng)銷商看上去是自己的經(jīng)銷商，但是，發(fā)現(xiàn)根本抓不住，沒辦法生產(chǎn)廠家說要狠狠地壓經(jīng)銷商，壓不壓得下去又是一個問題。生產(chǎn)廠家時刻都在想，要不要再搞一個品牌增加網(wǎng)絡(luò)，要不要用其他產(chǎn)品系列開發(fā)一套新的網(wǎng)絡(luò)，現(xiàn)在的這個經(jīng)銷商真是令人急，換他吧，已經(jīng)合作這么多年了，不換吧，還是老思想、老做法，老一套，不可救藥。

　　生產(chǎn)廠家最大問題增量是沒有著落，現(xiàn)有渠道的增量遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠，非常寄希望大的經(jīng)銷商們、現(xiàn)有經(jīng)銷商們擔(dān)起增量的責(zé)任，不要老是停留在過去那一點銷量上。經(jīng)銷商們似乎不愿意“買單”。

　　對策建議：廠家銷量=經(jīng)銷商數(shù)量×經(jīng)銷商平均銷量，廠家銷量的增加一個是經(jīng)銷商數(shù)量的增加，另一個就是平均銷量增加，平均銷量增加就是增量增加，經(jīng)銷商必須有增量。經(jīng)銷商認(rèn)為銷量可能已經(jīng)很不少，但是，廠家認(rèn)為是你的能力容易做到的，廠家還是希望看到經(jīng)銷商一個明顯的增量。其實，考核一個經(jīng)銷商必須考核三個指標(biāo)：基本任務(wù)、增長率及市場占有率。同理，經(jīng)銷商銷量=零售商數(shù)量×零售商平均銷量，經(jīng)銷商銷量增加也很依賴于零售商做增量。

　　矛盾三：廠家認(rèn)為經(jīng)銷商招聘營銷人太少、配置車輛資源嚴(yán)重不足，需要招人配車

　　現(xiàn)在的農(nóng)資經(jīng)銷商夫妻店、父子店太多，經(jīng)銷商顯著的特點就是不愿意招聘人，結(jié)果是銷量做不出來，任務(wù)完成不了。比如一個經(jīng)銷商賣4000噸的復(fù)合肥，沒有2個業(yè)務(wù)員可能就完成不了的，但是，經(jīng)銷商老板、零售商老板們不愿意增加人，常常以一句“招不到人”搪塞掉。

　　對策建議：人員、車輛是實現(xiàn)銷售的不可或缺的保障，市場之做出來的，不是天上掉餡餅，現(xiàn)在市場需要下田間地頭，需要服務(wù)，需要配送，大戶越來越多，市場需要主動開拓，需要試驗示范。一個沒有人的經(jīng)銷商一定不是優(yōu)秀的經(jīng)銷商，業(yè)務(wù)人員很少的經(jīng)銷商一定不是大經(jīng)銷商，經(jīng)銷商、零售商可以要求廠家?guī)椭衅福o出薪酬激勵、考核方案，幫助制度，但是，一定要建組織，設(shè)部門，招聘業(yè)務(wù)人員，配置車輛。沒有人，今天賺的錢，不是錢，也是小錢，明天也會吐出來，因為市場守是守不住的，最好的防守就是進攻。

　　矛盾四：廠家認(rèn)為經(jīng)銷商對自己重視度不夠，精力放在其他競爭品牌過多

　　毫不疑問，過去的經(jīng)銷商手里握的品牌眾多，腳踏幾只船，今天，廠商越來越大，越來越優(yōu)秀，對這樣的經(jīng)銷商都表現(xiàn)了極大地不信任；另一方面，經(jīng)銷商你合作幾個大品牌根本消化不良，因為大品牌對你都有要求，“糠多嚼不爛”，資金、實力、能力都不具備。不是經(jīng)銷商你不優(yōu)秀，而是生產(chǎn)廠家要求越來越高，不僅有量的要求，還有增量要求，還要求主營乃至專營。你留有后手，其實，引發(fā)廠家還想在你旁邊開發(fā)新的“主”。

　　對策建議： 有舍才有得，今天，到了經(jīng)銷商重新審視自己合作藥、肥及新型產(chǎn)品品牌的時候了。劉祖軻常說“經(jīng)銷商的最高戰(zhàn)略就是跟莊”，今天，也有能力和判斷選擇主合作品牌的時候了，想合作的就必須全力以赴，怕辜負(fù)的就大膽謝絕，“留得青山在不愁沒柴燒”，最壞的結(jié)果是“前不著村后不著店”。

　　矛盾五：廠家認(rèn)為經(jīng)銷商對自己過去的王牌產(chǎn)品、拳頭不大賣、不主推，放在擺設(shè)位置上

　　有眾多生產(chǎn)發(fā)家的產(chǎn)品曾經(jīng)都是王牌產(chǎn)品、拳頭產(chǎn)品，但是，銷售多年后，價格透明了，產(chǎn)品是好產(chǎn)品，用戶認(rèn)，經(jīng)銷商、零售商都認(rèn)，但是，就是利潤薄、賺錢少了。說經(jīng)銷商、零售商不賣吧，市場還要貨，必須賣；說賣吧，又賺不來什么錢，一點點，怎么辦？真是“涼拌”，放在店里，陳放在一個次的位置上，廠家你說我不起，“我有你產(chǎn)品啊”；市場更是嫌棄不起，“我店里也有貨啊”，但就是不主推、不起量。

　　對策建議：王牌產(chǎn)品、拳頭產(chǎn)品賣了多年，猶豫年輕的姑娘變成老太婆，市場就是這么“炎涼”，怎么辦？需要給經(jīng)銷商做年度財富規(guī)劃，2018年經(jīng)銷商賣我的產(chǎn)品要賺200萬元，就進行產(chǎn)品組合，新老搭配，不同結(jié)構(gòu)搭配，不同系列搭配，過去的王牌產(chǎn)品、拳頭產(chǎn)品成立“財主”盈利的主要組成部分，清清楚楚一年賣多少量，否則“財主”也賺不到200萬。

　　矛盾六：廠家認(rèn)為經(jīng)銷商不專注了，把錢花到企業(yè)地方，“不務(wù)正業(yè)”，把經(jīng)念歪了

　　確實，都是錢惹的禍，沒有錢，什么事都辦不了；有了錢，錢在兜里跳，不跳難受。20年多少來曾經(jīng)多少的王牌農(nóng)資經(jīng)銷商倒下了，從“英雄變狗熊”，不是他們能力有問題，而正是因為賺了大錢戰(zhàn)略出問題，把路走反了。

　　對策建議：農(nóng)資經(jīng)銷商多年打拼，事業(yè)成功了，賺錢了，實事求是地講，成功才剛剛開始。土地大流傳，農(nóng)業(yè)機械化，水肥一體化、互聯(lián)網(wǎng)化、大數(shù)據(jù)化、智能化等等，才剛剛開始，嚴(yán)格說，幾乎所有農(nóng)資經(jīng)銷商還是簡單的產(chǎn)品貿(mào)易商，我們要轉(zhuǎn)型升級，要走向分銷商和服務(wù)商，要做的事很多，要走的路還很長，我們還不具備能力，也沒有資格折騰。做房地產(chǎn)、搞投資等，都不是我們的強項，也不熟悉，經(jīng)銷商必須專注，美國的全球最大的農(nóng)業(yè)服務(wù)商和農(nóng)資分銷商Agrium(CPS) 2013年銷售額高達(dá)168億美金（超過當(dāng)時的先正達(dá)147億美金）才是我們農(nóng)資營銷學(xué)習(xí)的標(biāo)桿。