一、項目背景和客戶需求

    哈納十一項目的項目背景是客戶前期已經(jīng)在銀川進(jìn)行了一個五星級酒店的建設(shè)開發(fā)，通過這個建設(shè)項目聚集了一批施工管理人才，初步構(gòu)建了一個項目部形式的組織結(jié)構(gòu)和流程體系。客戶方領(lǐng)導(dǎo)的希望是通過正略鈞策項目組的力量提煉前期酒店項目運(yùn)作的成功經(jīng)驗，為客戶以后的類似的商業(yè)地產(chǎn)項目運(yùn)作制定標(biāo)準(zhǔn)的可供復(fù)制的模式。

    二、項目主要內(nèi)容

    項目組充分領(lǐng)會客戶領(lǐng)導(dǎo)的意圖，并將其愿望引導(dǎo)和轉(zhuǎn)化為標(biāo)準(zhǔn)的咨詢模塊和方案，主要通過項目開發(fā)流程和開發(fā)實體組織結(jié)構(gòu)構(gòu)建兩大模塊的工作實現(xiàn)客戶需求。項目組還在商業(yè)地產(chǎn)運(yùn)營模式，項目報批報建流程、項目開發(fā)模擬進(jìn)度計劃等方面幫助客戶進(jìn)行了梳理和設(shè)計。

    此外，項目組剛進(jìn)入項目時，客戶提出了一些不屬于項目范圍但客戶急需的工作內(nèi)容，主要是為客戶撰寫一份關(guān)于酒店建設(shè)先進(jìn)經(jīng)驗的政府匯報材料和客戶本身采購制度的完善，項目組積極適應(yīng)客戶的要求，立刻調(diào)整原有工作計劃，在較短時間內(nèi)幫助客戶較好的完成這兩部分工作，尤其是采購制度的完善，得到了客戶好評。

    三、項目經(jīng)驗

    通過該項目運(yùn)作，項目組初步掌握了中小型商業(yè)地產(chǎn)公司通過專業(yè)外包模式進(jìn)行項目開發(fā)的開發(fā)模式。其核心思想是：以設(shè)計牽頭，業(yè)主方積極協(xié)調(diào)各設(shè)計單位，將設(shè)計師的思想和理念深刻融入到項目開發(fā)的所有階段，從而保證項目的定位和品質(zhì)。

    項目定位階段，通過市場調(diào)查明確項目定位和大概體量，這是項目成功與否的關(guān)鍵。客戶聘請了國際專業(yè)的市場調(diào)查公司對當(dāng)?shù)鼐频晔袌鲞M(jìn)行了深入調(diào)查研究，得到了關(guān)于酒店體量的專業(yè)建議。

    規(guī)劃設(shè)計階段，根據(jù)項目定位，聘請具備豐富經(jīng)驗的專業(yè)酒店管理公司幫助客戶進(jìn)行各設(shè)計單位的選擇和設(shè)計成果審核。客戶聘請了國際知名的凱賓斯基酒店管理集團(tuán)作為酒店管理方，在其幫助和指導(dǎo)下，選擇香港爾本設(shè)計公司做整個項目的概念方案設(shè)計，選擇華東設(shè)計院做項目施工圖設(shè)計，并選擇了一系列國際國內(nèi)的頂級專業(yè)公司做精裝修、室內(nèi)、燈光、幕墻、景觀、機(jī)電、廚房等各專業(yè)深化設(shè)計，客戶在其中應(yīng)協(xié)調(diào)配合各設(shè)計單位，確保各設(shè)計階段的前后銜接和設(shè)計單位之間的有效溝通。這個階段對業(yè)主方的要求較高，要求業(yè)主方自身必須對規(guī)劃設(shè)計的程序和銜接非常熟悉，客戶酒店項目就是因為在這個階段沒有很好的協(xié)調(diào)各設(shè)計單位，造成設(shè)計成果不一致，導(dǎo)致后期施工過程出現(xiàn)大量拆改，浪費(fèi)了大量的人力、物力和時間。

    施工階段，以設(shè)計師的意志為主導(dǎo)，選擇專業(yè)公司和團(tuán)隊作為施工顧問，幫助業(yè)主方和施工單位更好的貫徹設(shè)計意圖。作為業(yè)主方需要把握的關(guān)鍵點(diǎn)是采購管理，成本管理，計劃管理三個方面。采購工作的及時性和采購質(zhì)量對施工進(jìn)度的影響很大，要求業(yè)主方不但要對需要甲方采購的材料設(shè)備做好采購計劃，把握采購進(jìn)度，把控物料質(zhì)量，還要嚴(yán)格監(jiān)管乙方采購工作，確保采購順利進(jìn)行。采購過程中，設(shè)計單位應(yīng)積極參與供應(yīng)商的選擇工作，業(yè)主方和施工單位要尊重設(shè)計單位的意見。成本管理直接關(guān)系到業(yè)主方的經(jīng)濟(jì)利益，應(yīng)貫穿項目始終，在項目初期就提出明確的目標(biāo)成本，并分解落實到各業(yè)務(wù)部門，使之成為責(zé)任成本，在項目建設(shè)過程中，時時進(jìn)行項目成本的動態(tài)監(jiān)控，建立成本預(yù)警機(jī)制，保證項目成本在可控狀態(tài)。業(yè)主方可聘請專業(yè)的工程造價機(jī)構(gòu)制定項目估算、概算和預(yù)算，并建立完善的現(xiàn)場經(jīng)濟(jì)簽證工作流程，在保證項目定位和品質(zhì)的前提下，盡可能減少建設(shè)成本。計劃管理需要業(yè)主方制定明確的項目開發(fā)總體計劃，并依次制定合理的拿地、規(guī)劃設(shè)計、建設(shè)、招商、銷售等專項工作計劃，各專項工作計劃要有機(jī)結(jié)合，密切配合，特別是項目報批報建工作計劃，應(yīng)與施工建設(shè)緊密銜接。

    此外，作為商業(yè)地產(chǎn)項目，招商和銷售也是關(guān)系到項目成敗的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，業(yè)主方可聘請專業(yè)的招商代理公司和銷售代理公司進(jìn)行項目招商和銷售，需要注意的是專業(yè)公司應(yīng)在規(guī)劃設(shè)計階段就提早介入，為項目規(guī)劃設(shè)計從招商和銷售角度提出專業(yè)意見。

    通過該項目的運(yùn)作，項目組初步掌握了商業(yè)地產(chǎn)的運(yùn)營模式和項目開發(fā)的各個細(xì)節(jié)，為公司后續(xù)商業(yè)地產(chǎn)類公司的咨詢項目提供了一定咨詢經(jīng)驗和成果積累。