“華為的變革都是先思考怎么變革，再思考為什么變革，最后才是變革什么。一般企業大多是先考慮為什么變革，再考慮變革什么，最后才是怎么變革，和我們的順利不一樣，只有先思考好怎么變革后，才去變革，才有可能成功，而不是已經在變革了，才去思考怎么變革，這個時候，往往是阻力重重，困難重重，壓力重重，失敗的風險很大。”

　　“世界唯一不變的就是變革，變革可能失敗，不變革肯定失敗”。——任正非

　　●“怎么變革”是管理變革的基礎和方法；

　　●“為什么變革”是管理變革的目的和方向；

　　●“變革什么”是管理變革的過程和結果；

　　華為的歷史，就是一部管理變革史，華為的成功也是管理變革的成功，甚至可以這樣說，沒有華為持續不斷的管理變革，就沒有今天的華為公司，沒有第三方咨詢公司，華為肯定加必定是一家極其平庸甚至沒有了的公司。

　　華為在發起公司管理變革時，從來都不是自己關起門來搞變革，而是通過第三方咨詢公司來推動公司的大小管理變革，“一言不合就變革”，“一言不發就請咨詢公司”。31年來，華為先后請了人大教授、合益咨詢、IBM、普華永道、畢馬威、埃森哲等大大小小十幾家咨詢公司，對公司的企業文化、產品研發、績效考核、供應鏈、客戶關系、財務能力等方面進行了全面而系統的變革，其中最主要的是和IBM的合作，前后長達近15年之久，一個項目往往超過5年時間，從思想到行為，從過程到結果，從流程到方法，從架構到標準，直到變革落地生根，開花結果，深入到公司的每一個毛細血孔。華為每一次的咨詢合作都取得了極大的成功。每一次的管理變革都系統的提升了華為的管理能力和競爭能力。

　　為什么華為的管理變革能夠成功，而我們大多數企業的管理變革往往失敗，很多人會說，華為的人才很厲害，所以能成功，而實際上華為在管理變革過程中，最討厭的就是自認為厲害的人，最反對的就是“聰明人”。華為管理變革的七反對：堅決反對完美主義 、堅決反對繁瑣哲學 、堅決反對盲目創新 、堅決反對沒有全局效益提升的局部優化 、堅決反對沒有全局觀的干部主導變革 、堅決反對沒有業務實踐檢驗的人參加變革、堅決反對沒有充分論證的流程進行實用。“我們請的是老師，我們要當好學生，不要自以為是，自作聰明，不要搞華為式的管理，也不要搞中國式的管理，按老師說的做，按老師講的辦，按老師做的干。不學習IPD，不理解IPD，不支持IPD的人，要降薪、要降級、要辭退”。還有的人說：華為請的咨詢公司都很厲害，而實際上再厲害的咨詢公司也有失敗的項目，為什么每家咨詢公司在華為的合作項目都能取得成功：其最主要的原因就是華為變革的邏輯順序不一樣：華為首先思考的是“怎么變革”，這是變革的基礎和源點，就是首先要想好變革的方法，如何進行變革，想好了變革的方法后，才開始思考“為什么變革”，想清楚“為什么變革后”才啟動“變革什么”。順利不一樣，邏輯不一樣，結果也就當然不一樣，通過思考“怎么變革”，把變革作為公司管理的一種常態，一種項目化運作的方式，預見變革的阻力與問題，提前做好管理變革過程中的方法。

　　企業變革的阻力往往不是方案本身，也不是基層員工的執行能力，更不是外部的壓力，變革的阻力往往來自變革者本身，來自高管們的習慣、觀念、變革首先就是要在思想上有變革，變革首先是對變革者自身的變革，在習慣上有改變，在觀念上有突破，很多失敗的管理變革項目，主要原因就在于變革者本身無法對自身變革，卻要求別人變革，這種變革的想法本身就走不通。首先想好了怎么變革，才能突破自身觀念的禁錮，習慣的約束，才能把變革作為一種公司經營的常態。

　　一、怎么變革

　　1、先僵化：僵化式學習，僵化式吸收，僵化式消化，顧問說什么就是什么，不做聰明人，要做老實人，老老實實吸收西方先進的管理思想，老老實實執行顧問老師的方法，而不是跳毛病，找錯誤，雞蛋里挑骨頭。華為這種固執甚至頑固式的咨詢學習方法，表面看上去有不合理的地方，咨詢公司的方案不可能是完美的方案，總有一些地方不適合公司，如果要去跳毛病，估計也就沒有合適的方案了。只有通過僵化式的學習，吸收有價值的東西，通過有價值的東西來轉化不合理的地方，通過有價值的東西來消化無價值的東西。做為南方略公司一名20年的營銷管理咨詢專家也深有同感，凡是企業挑毛病的咨詢項目，往往效果都不太好，因為企業只看到的是問題，卻忽略了有價值的地方。反而是哪些善于學習，善于發現的企業，看到好的思想就用，見到好的做法就干，好的用之，不好的讓子彈飛一會。正如任正非說： “5年內不許你們的幼稚創新，顧問說什么，用什么樣的方法，即便認為他不合理也不許你們動，5年之后，把人家系統用好了，我可以授權你們進行局部的改動，至于進行結構性的改動，那是10年之后的事情。”

　　2、再優化：只有通過僵化，才能完全消化咨詢方案的成果；只有通過僵化，才能發現方案的問題；只有通過僵化，才能打敗原有的條條框框；也只有通過僵化，才能不斷進行優化。優化就是在僵化的基礎之上，結合公司的實際情況以及市場客戶的需求，對方案進行升級，對流程進行完善，對標準進行細化。沒有一成不變的方案，只有與時俱進的優化。華為的每個咨詢項目為什么往往都是長達數年，就是在這個過程中，不斷的進行方案實施的優化升級，比如IPD變革，從98年華為開始實施，到今天已經快20年了，華為的IPD變革也還處在不斷的優化過程，從當初試運行的能力測試1.6分，到2016年達到了3.7分，3.5分是產品集成開發達到了國際水平的標準，通過近20年的不斷優化，華為這項變革還在持續進行中。優化是把變革變成自身管理特點的過程，只有不斷通過優化，咨詢管理變革的價值才會顯示出來，而我們大多數企業管理變革失敗的原因也在于此，往往以為請一個咨詢公司做一個方案，就完成了管理變革，而實際上，方案都是在紙上的，只有不斷的進行優化實施，才能確保紙上的方案變為公司執行上行動。大多數失敗的管理變革的主要原因就是企業急于求成的變革，想一天就達到北京，想一天就修成羅馬，想一天生個娃，這種想法，也往往從開始就導致了管理變革的失敗。

　　3、再固化：優化到一定階段，就要進行制度、流程、方法的固化，固化是管理的流程化過程，固化是管理的標準化過程，固化是管理的程序化過程，只有通過不斷的標準化、流程化、模板化，變革才能與公司融為一體，按制度辦、按流程走，按標準做，一切都是水到渠成，也就形成了公司自己的管理思想、管理方法、管理理念。

　　二、為什么變革

　　“為什么變革”就是變革的目標，“為什么變革”比“變革什么”重要。變革的目的就是要奮斗多打糧食，組織精兵簡政，流程清晰簡單。華為的所有變革都基本上是圍繞這三大總目標開展的，三大總目標是檢驗華為變革是否成功的標準，也是華為變革的方向。

　　1、奮斗多打糧食：就是要提升業績，做出貢獻，種好莊稼，不能提升業績，不能做出貢獻，不能種好莊稼的變革都是多余的變革，變革的目的要實實在在，直截了當，不要為了變革而變革。變革就是要為莊稼澆水、施肥、剪苗、修枝、除草、刨土，從而使莊稼能夠打出更多糧食來，企業是商業組織，是功利組織，主要的目的就是要產生價值，產生貢獻，產生糧食。

　　2、組織精兵簡政：組織的目的是為了實現公司的戰略目標，組織是戰略的支撐，戰略決定組織。企業越做越大，組織往往也越來越臃腫，效率變低，反應變弱，決策變慢，速度變弱，導致無法及時、快捷、準確的滿足市場和客戶的需求，從而也導致無法多打糧食。管理變革的目的就是要精兵簡政，精兵簡政的目的就是要提升組織的效率，提升決策的速度，提升反應的能力，要能夠更快、更及時、更方便、更簡單、更準確的服務到客戶。精兵簡政就是要做到崗位職能越大越好，崗位產出越細越好，管理崗位和職能崗位越合并越好，就是要用更少的人辦更多的事，用更少的時間辦更快的事，讓組織更輕，讓組織更靈，讓組織更活。

　　3、流程簡單清晰：華為認為管理的目的就是流程化的組織建設，只有流程簡單，做事就不復雜，只有流程清晰，公司就不會混亂。華為的管理變革主要就是圍繞流程的變革，集成產品開發、集成供應鏈管理、集成財經管理、客戶關系管理，從線索到回款、從機會點到現金等等，這些都是對流程的梳理和變革，華為把企業的管理比喻為長江，企業要像長江一樣，不論是白天，還是晚上，都能夠自動自發的流動，把公司的流程建設成像長江一樣通暢、流暢。

　　三、變革什么

　　只要想好了“怎么變革”和“為什么變革”，“變革什么”就變得很簡單了，想變革什么就變革什么，什么都可以變革：人力資源變革、薪酬體系變革、企業文化變革、研發管理變革、組織變革、供應鏈變革、業務流程變革……，把變革作為管理的核心內容和管理的主要手段，變革就是管理，管理就是變革。變革就是把公司沒有制度化的地方制度化，把沒有程序化的地方程序化，把沒有標準化的地方標準化，變革的目的就是不斷的變革，從平衡到不平衡，從不平衡到平衡，從確定性到不確定性，從不確定性到確定性，打破現有優勢，形成公司新的優勢，打破現有平衡，形成新的平衡，以內部規則的確定性來應對外部市場的不確定性，以變革應對變化。

　　先思考“怎么變革”，再思考“為什么變革”、最后才開始“變革什么”，這是華為管理變革的邏輯，與我們一般的邏輯在順序上有一些顛倒，同樣都是在做管理變革，但由于思考的邏輯順序不一樣，也就產生了不一樣的變革效果。只有想清楚了怎么做，才能做得好，“怎么變革”是變革的基礎和方法論，打好了基礎，掌握了方法論，開展什么樣的變革也就不難了。華為的成功之道很多，相信咨詢公司，知道如何變革，也是華為極其重要的成功之道。