打理企業的具體事物是總經理的責任，董事長的職責則是用好干部和構建系統。

　　作為董事長，我一直本著兩個原則來管理企業：一是“構系統，管大事”。我認為打理企業的具體事物是總經理的責任，董事長的職責則是用好干部和構建系統。二是“董事長要講求職業化”。我把董事長當成一種職業，我不想做一個絕對權力者，只想把自己的位置擺得更正，做得更規范、更到位。
　　在南晟德顧問機構的發展歷程中，我大約用 4 年時間構建了一套較為成熟的管理系統，用 2 年時間完成了區域化拓展，到 2001 年，企業真正實現了跨多個領域的集團化經營。這是我運用系統工程理論管理企業的結果。

　　投資決策要親為

　　我認為一個企業能否持續發展，最關鍵的是要做正確的事，少犯錯誤，至少不能犯致命性和重復性的錯誤。
　　新項目的選擇和投資決策，是南晟德進入大發展時期后，我經常面對的課題。每每這時，我便會啟動“頭腦風暴”。具體做法是：有了初步構想后，我便從集團各個層面抽調具有代表性的員工，圍繞不同主題進行敞開的、民主的“頭腦風暴”。此過程中，我比較注重兩個方面：一是組織。人員的組成比例要合理，主持人的引導也很重要。二是民主，絕不小瞧一線普通員工的意見。我的大部分發展構想都能在這種激蕩中找到答案。
　　創業初期，我對市場的判斷比較準確，因為每件事都親力親為，所以對項目很有感覺，項目的調整也很及時。企業發展到一定規模后，更多的時候，我僅僅是投資者，是決策者。可做決策反倒猶豫起來，因為自己不在現場，對下面反映的情況和報上來的數據沒有感覺，我擔心一旦拍板后，發現錯誤時，投資已化為烏有。這種擔心不是沒有道理的，因為沒有任何人會替我承擔投資的責任，規避投資風險只能是董事長的職責。職能部門可以做各種各樣的可行性分析，但他們缺乏對市場的敏感性。有時候，經營者由于某種壓力，或為了使項目運行下去，或許會找很多理由和數據，甚至隱瞞一些情況，這些都會影響到對項目的判斷。
　　南晟德的子公司——“途錦教育”在做可行性論證時，我嘗試著應用了一種后來被自己命名為“潛調法”的方法，基本上解決了我在新時期如何進行項目投資決策的問題。項目工作人員提交了分析報告后，有些人認為應該上馬，有些認為不應該上馬，分歧很大，我也很難做出判斷。這時候，我便和工作人員一道，沿著市調員走過的軌跡潛入市場，做一個旁觀者或者是調研者，有時也會根據自己的感覺隨時調整路線，這樣，不到兩周時間，我就對項目和市場非常有了感覺。事實上，有時候，董事長做判斷也很簡單，不一定凡事親力親為，但也絕對不能只做個發號施令者，或者只聽匯報，只要走出去，深入下去，答案自然就出來了。

　　協助總經理成長

　　創業成功的老板再投資，一般不會滿街跑著找項目，而是喜歡新的、大的、具有挑戰性的項目，但這些項目往往更需要創業型的老總。因為創業型的老總不僅具有項目運作能力，而且能將自己沒有體驗過的東西構建出來。所以在確定投資項目時，老板不僅需要考慮要不要投資，還必須考慮項目由誰來干，怎么干。
　　民營企業的董事長多是在市場上拼殺出來的，喜歡自己動手，生怕閑下來，事實上，到了一定階段，我不贊成董事長自己做總經理，因為我們已經缺少了創業者的心態，在運作項目時便會高成本、低效率，反而把事情搞糟。我喜歡用職業經理人，因為他們更專業，也更敬業。
　　1 ．選拔總經理。
　　我把培養和選拔分、子公司總經理作為自己最重要的工作之一。選擇總經理時，不僅要看他的品行、能力、責任心和獨立性，還要看他和我是否具有互補性。我們每個人或多或少都會喜歡與自己相似的人，然而，在企業經營中，如果高層配置的人員都相似，這種配置的效率是很低的。我們要根據自己的特點來設置高層結構。處事寬容的董事長，一定要選作風嚴謹的總經理；控制欲很強的董事長，則要選擇包容性好的總經理。這樣，相處才會和諧，績效才會更高。
　　怎樣才能使所選的總經理一生的追求都和公司的產業追求相一致，甚至把企業當作生命來看待？我的思路是：要讓總經理自己做“老板”。把總經理看作合作伙伴，他只要被我選定，就會享受 “三七開的利潤分紅機制” ，投資我來出，利潤一起分，集團拿七，總經理拿三。
　　2 ．培養和幫助總經理。
　　一個合格的董事長，不僅能夠選拔總經理，而且要能夠造就總經理。
　　第一，查缺補漏。 總經理剛上任時，由于受環境、資源、市場等方面的制約，加之經驗不足，很無助。董事長沒有實際事情做，剛好閑得發慌，如果對總經理不了解，就會布眼線，甚至去干擾。這樣做很危險，甚至會將全盤工作打亂。
　　董事長要對總經理充分信任，要允許他犯錯誤。對于總經理的缺陷，不要去抱怨，而要去修補，出現問題時，和他一起深入下去，努力搞清楚問題產生的根源。更為重要的是，要幫助總經理提高認識，讓他找到獨立解決問題的辦法。幫的時候，董事長應該擺正心態，著力培養總經理的威信和影響力，切忌處處顯示自己的權威。
　　第二，技術戰略指導。 產品研發的成熟度，對于企業進行市場突破是很重要的。在這方面，董事長不一定有很高的專業水準，但由于在多年市場打拼和長期經營運作中積累的豐富經驗，在市場導向方面，會有一些專業人士所不具備的體驗和感悟，如果把這種體驗和感悟傳遞給總經理，就會使總經理在產品研發的客戶定位等方面的準確度提升很多。
　　第三，初期協助理財。南晟德的每個分公司創建之后， 除了大的事情由我把關之外，人事權、經營權等完全交給總經理。但是，第一次做總經理的人起初都不太想要很大的財權，因為他對如何管錢沒有把握，怕承擔責任。這時，我便和總經理一起來管錢，培養他的理財能力，教他如何花錢。但是每一筆錢的產生，一定要由總經理來做決定，他簽過字后，我再簽一遍。這樣，一方面讓他能把心思全部放在經營運作上；另一方面，在審批過程中，我也可以發現初期運作中的問題。當總經理能夠有效地把每一分錢花好的時候，我再將財權全部交給他。
　　第四，心理輔導。一 旦選定了總經理，就有責任和義務去培養他，董事長的一項重要工作，就是不斷地為他做“心理輔導”。要不斷地鼓勵他，有時甚至要“趕鴨子上架”，去逼他，引導他盡快上手。如果長期不與總經理溝通，他就會產生困惑：是不是董事長不關心、不重視我？是不是對我有懷疑……
　　董事長與總經理之間要有科學的溝通方式，除了正式的會議溝通，還要有隨意式的溝通。我更喜歡在不很忙的時候去找他們聊天，傾聽他們的感受，讓他們也來聽我的感悟。這樣，他們會感到很安全，對我的想法及公司的動向都很清楚，我們的關系也會比較親密。

　　構建科學的管理系統

　　那么，總經理選定后，董事長該做什么呢？
　　第一、 財務管理系統要讓董事長解放。
　　南晟德的財務系統中職責非常明確：董事長、總經理和財務總監是三位核心人員。財務總監的任務是定系統，并對系統進行管控；總經理只需在既定的財務系統下，進行經營和財務運作；我只做兩件事： 一是主導定機制，二是協助定系統。
　　我們公司財務的預算、結算，整個經營績效指標的管控，都是通過財務系統來完成的。這個系統的構建是由財務總監來主導，總經理參與，我來指導完成的。
　　系統把集團所有的經營工作轉化為績效考核指標，完全采用數字化的模式進行管理。為 不干擾老總們的正常經營工作，考核指標只制訂到公司層面，比如說公司市場發展指標、營業額指標、業務回款指標、成本支出指標及顧客滿意度指標等，實行定額制。財務部例行月初預算、月末結算、年底核算的制度，并且每月對財務結構進行審核，通過各個時期商業模型及財務數據之間的差異，就會知道分、子公司的經營狀況，了解哪些是薄弱環節，哪些是關鍵所在，再把數據信息反饋給審計部門和分、子公司，以指導具體工作。
　　系統運行過程中發現問題時，我會和財務總監一起，通過例會、電話或見面的方式去和總經理交流解決。總經理要在集團的整個財務制度之下行使有效經營權力， 財務審批過程也要符合集團的財務標準。這樣，既保證了資金的安全性，又使我從事務性工作中解脫出來——這是許多民營企業老板沒有解決的問題。很多民營公司發展壯大后，老板整天忙于批單簽字，不僅不能產生價值，還會由于現場經驗的缺乏產生諸多錯誤，甚至會產生信任危機。
　　我將新項目投資中的財務管控分為兩個部分：一、項目實施之前的財務預算。通過市場調查，感覺項目可行，我便介入到項目中，與財務、項目運作人員一起，對項目指標進行評價。半年之后，項目運作較為定型，我的一個很重要的工作就是對項目的長期運作贏利能力進行科學測算，針對半年期、一年期、三年期可能的財務經營狀況，分析每一個時間段的贏利能力和風險點，等等。項目負責人要對項目實施前的財務預測負責，投資額的測算及風險的管控評估等，董事長則要全程參與。
　　我一直認為，不一定要做一個大公司，但一定要做一個好公司，一個健康、有效益的公司。小公司要有大公司的作為，大公司要有小公司的效率。
　　第二，把好集團化運作關。
　　企業大了，就可能向集團化發展。但是，集團化運作成本較高，有些企業，不辦集團時還賺錢，一辦集團企業就沒錢了。集團是做什么的？什么時候集團化運作比較好？董事長一定要以數量化的方式來衡量集團的職能，搞得不好，會讓自己苦不堪言，騎虎難下。實質上，集團是要靠規模來賺錢的，集團職能部門的存在也要產生價值，要為企業的經營實體服務。比如說，集團統一的財務部、人力資源部、行政服務中心等，都應該有明確的使命，如果能給分公司省錢，這樣的部門就應該存在。單純為了追求門面，為了集團而集團，只會使成本加大、機構重疊，甚至導致虧損。
　　第三，構建可 COPY 的商業模型。
　　南晟德前期的成功，一方面要歸功于對市場的準確把握；另一方面，是由于我們構建了一個較為成功的商業模型。所以，協助總經理構建一個精良的商業模型，是我的一項重要工作。
　　商業模型是我自己提出的概念，我這樣來闡釋它：商業模型是一個企業用以傳承持續發展能力的贏利系統，它包括一個公司的人才選擇與培養、產品定位與研發、業務模式與流程、財務測算與管控等等。它是一個系統化的東西；它可以支持企業持續經營和發展；它是可 COPY 的。
　　我認為，企業只要有了一個優質的商業模型，只要有市場，就會有生命力，穩定的商業模型的出現是一個企業發展成熟的標志。一個項目型的公司，在半年至一年的時間就可構建起它的商業模型，技術性及創新性很強的公司，可能要用兩三年時間才能構建起一個精良的商業模型。商業模型的一個重要工作就是將業務工作、產品開發、項目實施、財務管控等工作流程化，只有流程化的東西才便于去操作和傳承。
　　第四，傳播企業精神。
　　企業文化很大程度上是老板文化，而文化的管理卻是由總經理來完成的。所以，董事長還有一個任務，就是幫助總經理構建和傳播企業文化。
　　我會階段性的到分、子公司去講自己的愿景、理念、創業精神、創業史等等。我不會照本宣科，隨意式的交流反而更能感染員工。當然，做這種宣講也不能太頻繁，要適時適度。同時，我會讓職能部門結合自己的特點，通過會議、活動、文字傳媒等手段，不斷提煉，把自己的東西固化下來，使之更精粹，更為書面化。
　　一個企業的最高領袖就是企業的招牌，利用好了，會產生很大的價值。我的另一個工作，就是應員工的要求適時介入到大客戶營銷中。我不會去和客戶談太多的專業，只是禮節性的會晤，客戶能從我的企業理念、精神和活力、知識層次等方面來認識和選擇南晟德。
　　同時，董事長還要不斷地學習，不斷地修煉和提高自己，才能從根本上保證企業的發展和活力。