如何能在商品選擇、購物習慣及推廣渠道等層面，綜合做出自己“土”的優勢，在提升消費體驗的同時，充分利用“地氣”，是本土超市應對超市巨頭的重要法寶。

　　早晨七點，小張將今天第一箱礦泉水拆開擺上貨架：寫著商品名字的一面向外，整體擺放成列成行......這是她在金潤萬家超市的第108天。在這108個早晨里，她便是如此將整箱的貨品拆開、碼齊，這些整齊的貨品，也如列隊迎賓的士兵般，等待著顧客的挑選。

　　1990年，從我國第一家超市——廣東東莞虎門鎮美佳超級市場誕生以來，中國本土超市行業已經歷了23年的風雨洗禮，從小到大、再到戰略細分，從獨立作　　戰到連鎖經營，在國外大型超市企業的擠壓下，已經逐漸闖出了自己的一片天地。

　　近年，隨著全球經濟的不景氣，國際零售巨頭們紛紛提高了對中國市場的預期，在完成對一二線城市的開疆破土后，渠道深耕也成了他們不得不進行的另外一項戰略布局。這也對本土連鎖超市提出了新的挑戰，在國內“大腕”們亦不惜放下身段布局“長尾”時，超市業態已呈現日漸白熱化的趨勢。金潤萬家連鎖超市正是在這種市場環境中誕生并成功破局的典型代表之一，在“連鎖超市”這一舶來業態中，憑借自己的思考和獨辟蹊徑，走出了差異化經營道路。

　　2002年4月，一名南京的司法公證員做出了一個讓周圍朋友都始料未及的舉動，毅然辭去了司法公證的鐵飯碗，來到安徽廬江，開始了自己的下海創業，十年的發展，讓“金潤萬家”的招牌在所到之處成為一道不可忽視的風景。這個不“安分”的人就是金潤萬家總經理華云。

　　金潤萬家創業初期，在縣級城市，特別是安徽的欠發達地區，超市還是個新生事物，并不為廣大消費者所知。人們習慣著購買必需品去集市，購買高檔生活用品進城去的傳統觀念。金潤萬家初期便將自己定位在很高的起點，將一二線城市的超市業態帶入縣級城市，生鮮、水果、副食等產品同時上線，這種前所未見的模式，也著實吸引了消費者的眼球。

　　在起初的六年里，公司規模尚小，并未受到當地政府的支持，發展上也是摸著石頭過河。與當時很多的本土超市相似，其也在時時關注國際連鎖的發展經驗，通過模仿取經，不斷提升著自己的經營水平，從最初的野蠻生長，到管理的逐漸精益化，六年時間完成了“從土到洋”的轉變。

　　在向國外企業學習的基礎上，金潤萬家也有著自己的思考，如何能在眾多企業中殺出重圍，突破跨國連鎖的封堵和本土大型超市的擠壓，走出自己的差異化道路：一二線城市已經太過飽和，未來想要發展必須專注三四線城市未開發的市場。于是金潤萬家在2010年提出——打造“縣域連鎖超市第一品牌”的戰略愿景。事實證明，正是這種差異化經營的方針，使其在激烈的連鎖競爭中，站穩了腳跟。從2002年到2011年間，金潤萬家實現了從當初不起眼的一個食品百貨超市發展為跨越三省八市十余縣近30家的區域連鎖店，年銷售額由不足千萬一舉突破6個億；銷售業績以年均50%的速度遞增；提供就業崗位近2000人。并在2008—　　2010年度實現了243.09%的綜合增長率，成為零售連鎖行業排名最高的企業。

　　面對未來，金潤萬家在思考如何將“縣域第一超市”的愿景落到實處，并為這一愿景進行著產業模式及經營思維的轉型。

在金潤萬家舒城店我們看到，經營面積近兩萬平方米的兩層營業空間中，一層集合了國內多家百貨品牌、貴金屬飾品、名牌服飾及家用電器等產品陳列其中；二層的超市區域亦品類齊全。這種“百貨+超市”的業態便是金潤萬家的一大創新，對此，金潤萬家超市董事長陳愛和表示：“金潤萬家目前業態涉及大型購物廣場、綜合性賣場、城市生活廣場、社區生活超市、時尚購物店等，力求在縣級城市為消費者提供一個茶余飯后休閑購物的一站式商超。”

　　與國際大鱷、國內大型超市一二線布點逐漸飽和的尷尬局面相對的是，三四線城市的購物環境亟待解決，甚至在部分欠發達縣區存在著山寨橫行的局面。消費者購買放心產品難與商家難以渠道“下沉”存在著現實的脫節，一方面，三四線市場消費者難以獲得高品質的產品；另一方面，品牌商家由于渠道開發的成本問題，難以實現“深耕”。這種情況廣泛存在于整個零售行業中。著名糖果企業徐福記媒體總監孫天珍就曾對媒體表示：“雖然徐福記的品牌認知度有所提升，但徐福記產品在國內同類商品中處于中高價位，培育三四線城市的消費群體，還需要一些時間和相關配套措施的跟進。”

　　金潤萬家這一差異化定位的提出，正好彌補了市場的空白，為眾多依靠渠道擴展而發展的企業提供了切實有效的路徑。不僅使多品牌的渠道下沉成為現實，也為縣域消費者購物環境的提升做出了貢獻。華云說：“以往在縣級市場，購物環境混亂，部分無良商家以次充好，欺詐消費者的情況時有發生，不僅不利于消費者購物，也使這一市場環境中的商家形象整體受損。金潤萬家從介入這一市場以來，一直秉承誠信、負責的態度，不僅不銷售假冒偽劣產品，也力求將名品、名牌產品推廣到縣域市場，提升消費者的生活水平。”

　　但由于這一定位，金潤萬家也面對著零售企業渠道下沉的“痼疾”，雖然這部分市場整體容量大、競爭相對較弱，企業毛利率也較高。但是，想要打開三四線市場，卻并非想象的那么容易，物流便是這部分市場最難解決的問題之一。三四線城市消費相對分散，這也造成企業在進行物流配送時成本高，因此大型商超在一二線城市的成功商業模式不能簡單地在三四線城市進行復制，這也導致雖然近年不少零售連鎖高調宣揚渠道下沉，但其三四級市場開發仍然雷聲大雨點小，鮮有成功案例。對于這一問題，金潤萬家也有著自己的準備，在廬江縣商務局《廬江商務簡報》中，我們看到，金潤萬家物流園于2011年上半年已經正式簽約。

 　與一二線市場不同，縣域市場的購物體驗呈現出更多“人情味”，口碑效應及跟風購買的情況依然不可忽視。此外，由于長期以來購物環境的復雜，縣域市場的品牌忠誠度并不高，如何增進消費者的購買“粘度”，也成了渠道商必須考慮的環節。

　　金潤萬家對這一趨勢也有著獨到的見解，當《新領軍》問及其與同區域一家全國連鎖超市競爭中取得優勢的原因時，華云用一個非常生動的例子向記者闡釋：“大型超市有他們的優勢，我們區域型連鎖也有我們的優勢，比如我們的副食產品，再具體點比如傳統中式面點都是聘請本地的師傅根據本地居民口味制作的，我們也很重視客戶的反饋，并根據情況進行調整，雖然單純的面點并不會為超市帶來多大的利潤。但這種方式卻形成了不少消費者的購買慣性，也為我們帶來了不少的連帶消費。”

　　在金潤萬家舒城店的副食柜臺，記者看到了近30人排隊購買的壯觀場面。顯而易見，消費者雖然因為更加可口的副食產品進入超市，卻不會單純只購買副食產品，“順手”而產生的消費，也必然促進超市其他類別貨品的銷售。這種由更多“鄉情”產生的購物習慣，無形中也增進了超市消費者的購物粘性。

　　另外，華云還對《新領軍》介紹說，由于采取“百貨+超市”的模式，使消費者在同一店面即可以完成日常所需的商品購買，從服裝、電器到高檔化妝品及飾品等，這種一站式的購物模式，也簡化了消費者的購物過程。金潤萬家事實上成為了縣域消費者閑暇時間休閑購物的核心，在多種產品的目標消費者中制造了“網狀”刺激的模式，通過刺激不同需求消費者的次級消費欲望，擴大了店面的消費規模。

　　未來，金潤萬家希望將現有的各種消費促進模式整合得更為系統，希望在門店覆蓋范圍內形成購物社區化的業態。在《新領軍》的觀察和走訪中，發現縣級城市的購買力主要集中在相對較為富裕的企事業員工和收入較穩定的公務員群體，而這部分消費者對于品質消費也有其更高的要求，他們期待消費更多一二線市場的高端產品以提升自己的生活水平。另外，在這部分消費群體的福利結構中，仍然保持著年節“分紅”的模式，為數不少的單位會在節假日為員工提供一定數額的購物卡作為獎勵。而這部分消費卡也不可避免地向如金潤萬家一般的品質商家傾斜，如何通過調整產品結構更加契合這部分消費者的需要，未來也許會成為其構建社區的主要特點。在金潤萬家的規劃中，購物卡不僅可在超市中購買日常生活用品，亦可在百貨部分購買相對金額較大的商品。同時，金潤萬家也注意總結購物卡的實際消費走向，并以此調整自己的產品結構，以求更大程度刺激消費者的購買意向。

　　雖然，通過對開發更為符合縣域居民的副食產品及對消費者粘度的建設，金潤萬家在廬江區域與另一家全國連鎖超市的競爭中取得了一定的優勢。但這種“因地制宜”的戰術也顯然增加了擴張的難度。這要求其在進入某一特定市場區域時，對當地消費者的購買喜好進行深入了解，并且與當地大型社會集體關系與溝通也要更為順暢。為此，金潤萬家在近年來，采取了更為審慎的擴張態度，改變了以往快速布點的戰略，更加著力提升單店盈利空間。

　　董事長陳愛和表示：“國內有很好的大型連鎖通過改善生鮮產品而獲利的例子，從金潤萬家的定位區域來說，更容易獲得新鮮高品質的生鮮產品，而在超市業態中，生鮮產品也是未來重要的利潤增長空間。”

　　實際上，生鮮產品也已經成為了公認的超市業態的“下一桶金”。2011年，華聯食品類營業收入約為72.8億元，利潤率為9.95%，同比增長1.7%；而非食品類營業收入約為30億元，利潤率為15.13%，同比下降1.82%。永輝超市2011年年報顯示，其生鮮及加工收入占比達到全店的44.3%；生鮮食品毛利率也提至13.18%，不僅高于平均值，還在其他品類毛利率均呈現下滑態勢的情況下，保障了該公司整體毛利率的上升。

　　對于縣域超市，更加貼近鄉村生鮮產地的地理優勢，顯然為金潤萬家獲得更好的生鮮貨源提供了便利。從全國環境來看，由于今年食品安全問題被廣泛關注，消費者也更加傾向于選擇有信譽的商家進行購買，這一趨勢促成了傳統“菜市場”向超市生鮮柜臺的購買力轉移。顯然，金潤萬家未來對于生鮮產品的加強也將為其帶來更大的盈利空間。

　　對比國內大型連鎖超市的生鮮商品運作模式，不難看出超市長期以來通用的“賬期”模式無形中制約了其獲得更好產品的需求。出身傳統農業的生鮮供應商，更傾向于“一手交錢、一手交貨”的現金交易，更愿意與賬期短甚至攜帶現金的買家交易。對此，金潤萬家也在積極調整自身的“現金流”策略，一切以取得更高品質的產品為前提，以帶動更多的消費，提升自身的店面形象。

　　“連鎖超市，有時不容你慢下來。”陳愛和發出這樣的感慨。反觀十年的擴張道路，金潤萬家的高速確實令人咋舌。從最初的一家到現在的直營30余家、加盟近180家（含服飾專營店），金潤萬家保持著10年平均每年50%的擴張速度。在公司“2011-2015年發展規劃”中，更是將目標從2011年的銷售由目前的5.96億元提升到2015年達到35億元的高度。

　　對未來的發展，陳愛和如此詮釋：“員工之所以追隨我們一起奮斗，是因為希望在這兒實現他們的夢想，我們要在把企業做大、做強的同時，更注重做好、做長、做久。”為此，從2011年金潤萬家宣布正式進入“轉型期”：由標超業態向賣場、百貨、代理等多業態轉型；由傳統、粗放式管理模式向規模化、精細化、數據化管理模式轉型；由傳統的采購模式向上游、源頭延伸，向規模化采購模式轉型；由保利型盈利模式向價值型盈利模式轉型。

　　為此，金潤萬家也積極與投資者進行接觸，并啟動IPO上市輔導。但對于融資，金潤萬家依然保持著謹慎的態度，華云說:“企業融資的本質是希望能夠得到更多資金及資源，但目前看來，不少企業融資后反而受到了來自資方的多重干預，偏離了原定的發展軌跡。金潤萬家在融資過程中非常注意這一點，希望選擇志同道合的投資方共同發展，在找到合適的伙伴之前，我們會保持相對謹慎的態度。”

　　積極并審慎地接觸資方的同時，金潤萬家也在著力錘煉自身的經營管理。未來超市的發展，要在不小的程度上向管理要效益，不僅要簡化內部管理，也要為管理的切實實現積蓄人才。今年4月，其與“中國企業管理無錫培訓中心”合作的“金潤萬家企業大學”第一期研修班圓滿結束，華云說這是公司最具收益、最有意義的一次資本投資，是企業未來發展的一項戰略舉措。它將為企業的快速發展插上隱形的翅膀和提供不竭動力。

　　究其特點，金潤萬家超市是本土超市尋求差異化發展的典型范例。其對于洋模式的學習與本土特色的研發，值得所有本土企業學習，但與此同時，不得不面對在近年來，尤其2012年開始的超市巨頭下沉趨勢。

　　憑借雄厚的資金實力，以及對中國市場的良好預期，沃爾瑪、家樂福、華潤等超市巨頭加速了自己渠道下沉的步伐。甚至，這些大品牌已經試圖通過便利店模式滲透入農村市場，目前對于三四線市場，大連鎖們也有了自己明確的戰略，中小型店面降低成本、差異化產品貼合消費需求等。如果說，還有什么是阻礙洋超市“下鄉”的路障，便是建設物流體系的時間和成本，可以預期的將來，三四線市場也將成為超市業態的新戰場。

　　在這樣的態勢下，從區域經營發展而來的本土連鎖超市，一定要在洋管理的同時，保持自己“土”經營的模式，不盲目追求高端。三四線市場雖然購買力有所提升，但由于長期形成的購物習慣，價格仍然是不可忽視的主要因素，此外，就是如金潤萬家提到的本土口味，如何能在商品選擇、購物習慣及推廣渠道等層面，綜合做出自己“土”的優勢，在提升消費體驗的同時，在經營發展上充分利用“地氣”，走出有本土特色的連鎖之道。

　　此外，縱觀國內大型商超電商化腳步加快的趨勢，亦有不少本土品牌躍躍欲試。筆者以為，本土企業多為從零做起自主創業的典型，在管理結構上，仍然難脫家族式企業的影子，而對于互聯網的規律更是少有了解，在這樣的產業環境下，貿然“觸電”顯然不夠冷靜，加之縣域市場消費者對于網絡的依賴性遠遠達不到一二線城市的程度，電商化并不一定會為企業帶來顯著的利益提升。如果一定要進行，不如先作為宣傳及促銷信息的一個發布窗口，同時提升影響力，擴大流量，在確實積累一部分用戶資源后再圖發展，例如開展企業微博，并在非熱點時段發布限時促銷信息，用小成本促進零散消費，提升客流，并同時擺出電商的姿態，提升企業形象，積累互聯網經驗。

　　綜上，在與超市巨頭的競爭中，本土企業切勿盲目模仿，一定要與自身優勢結合消化吸收。借用魯迅先生的一段話：“我們要拿來。我們要或使用，或存放，或毀滅。那么，主人是新主人，宅子也就會成為新宅子。然而首先要這人沉著、勇猛，有辨別，不自私。沒有拿來的，人不能自成為新人。”