| 對于一個銷售主管來說，如果你的公司每年開發的項目只有十來個，你一個人就可以管好，如果你的公司每年要開發的項目有一百多個，那么你就要設幾個區域經理或產品經理，來協助開拓市場。你的任務除了自己開發客戶外，還要管好下面的幾位經理。但是如果你的公司每年的項目成千上萬，客戶千差萬別，這時你不僅沒有時間開發客戶，而且也很難管好區域經理。各種信息失真、項目擱淺、策略失效的事情幾乎天天發生，讓你手忙腳亂、暈頭轉向。這時你怎么辦呢？
目前，用友軟件(17.05,-0.09,-0.53%)股份有限公司（簡稱“用友”）的分子公司有100多家，每年完成銷售的項目有上萬個，進入銷售視野的項目機會超過十萬。但用友對這些項目管理得井井有條，不僅能夠實時監控項目的進展，及時發現問題，而且還能夠準確預測銷售產出，制訂有效的銷售策略和銷售計劃。用友之所以能做到這一點，靠的就是銷售漏斗。
用友從2004年開始由財務軟件公司轉型為ERP方案供應商，以前主要以產品銷售為主， 此后則主要以項目銷售為主。為了適應這種轉變，用友開始推行銷售漏斗管理，并逐步形成了自己獨特的管理體系。雖然銷售漏斗是一種通用的管理工具，但用友的應用獨具特色。
建立銷售流程
銷售漏斗的前提是建立標準的銷售流程。對于一個公司來說，不同的銷售人員因為銷售習慣和能力的差異，對銷售流程的理解也并不一樣。即使是同一個銷售人員，針對不同項目，也可能采取不同的銷售流程。對于一個自然成長起來的公司來說，公司充滿了各種一線經驗豐富的銷售人員，他們每個人都有自己的銷售絕技，而且往往也很有效。對他們個人來說，似乎這是一種財富，但從公司銷售管理的角度來看，這些獨門絕技往往是公司規范管理的障礙，不利于公司的規模化發展。因此，對于銷售主管來說，最重要的是確定標準的銷售流程，統一銷售語言。這樣在銷售管理過程中才能準確描述銷售狀態和銷售策略。在此基礎上，才能建立統一的銷售漏斗并利用銷售漏斗進行銷售管理。
對于不同的企業來說，銷售流程不一樣，因此銷售漏斗也就不一樣。用友根據自己的銷售實踐和客戶采購決策的特點，將整個銷售過程劃分為五個階段：潛在階段、意向階段、立項階段、方案階段、談判階段。與此相對應，是實現銷售的五大步驟及相應的關鍵銷售行為。 如圖1所示。
在具體操作過程中，還需要建立規范的銷售流程圖，確定一個項目處于哪個銷售階段，明確項目從一個階段進入下一個階段的標準。圖2是用友ERP軟件的銷售流程圖。
圖2中，銷售主流程由五大核心步驟（矩形方框）和三個決策點（菱形方框）組成。這三個決策點是成功銷售的關鍵。它們構成銷售過程中的標志性事件。在不同的公司，對標志性事件的理解不同，公司在建立流程的過程中，必須明確定義。
在意向階段，最重要的任務是建立客戶的購買憧憬。最重要的工作，一是使客戶了解用友并對用友產生信賴和好感。二是使客戶期望上ERP項目來解決企業存在的問題，提升企業的價值。最終目標是促使客戶下定決心立項。企業的購買憧憬一旦建立，我們就可以著手建立項目團隊，進入立項階段。
在立項階段，對于銷售人員來說，最重要的是建立并讓客戶接受我們的選型標準。我們的選型標準應該是在與客戶充分溝通的基礎上提出的，客戶認可與否，直接關系到我們是否能夠繼續推進。這個階段最重要的是得到關鍵人的認可。一旦關鍵人物認可我們的選型標準，也就意味著我們有機會完善自己的解決方案，并參與企業的投標，呈現方案的價值。
在方案階段，企業投標過程就是方案價值的呈現過程，也是客戶的評標過程。這個過程看起來簡單，實際上往往比較復雜。復雜性在于方案的評價標準不是單一指標，指標也不都是客觀的，不同的人判斷不一樣，關注重點也不一樣。因此溝通就顯得特別重要。如果企業的方案得到認可而中標，就可以進入商務談判階段，主要涉及具體的支付方式、實施細則和合同簽訂。一旦合同簽訂，就算銷售流程暫時完成。這個項目就會進入“參考案例”庫，它同時也是進一步開發需求的重要來源。
圖2中，“翻盤”是對客戶的采購行為和競爭對手行為的一種反應。如果客戶不接受我們的標準或方案報價，則可以想法從源頭顛覆該項目，從而尋找獲勝的機會；或者以此項目為契機開發客戶新的潛在需求。翻盤就是要不放過任何一線商機。
建立公司內部統一銷售流程，實際上也就統一了銷售語言和項目評估方法。項目銷售往往需要一個團隊、不同角色的人員在不同的階段參與進來。在項目需要后續進展決策指導及資源支持的時候，參與進來的無論是高管、各類顧問還是其他人員都能夠隨時了解項目狀態。只要說明項目進展到什么階段，大家都知道項目已經做了哪些活動或動作，客戶接受了什么，怎樣評估，下面即將要做什么等。
建立銷售漏斗
公司在按照既定銷售流程推進銷售的過程中，有些項目會走完全部流程，最終實現了銷售，另一些則半途夭折了。在銷售流程的不同階段，都有一定的淘汰率，這樣從頭到尾，項目總數就有一個遞減過程。如果把圖1豎起來，把進入不同階段的項目數量放上去，并根據項目的數量多少來調整圖形的現狀，那么這個銷售過程圖就像一個漏斗。如圖3所示。
在圖3中，我們假定一個公司最初有1000個潛在客戶，產生了400個商機（獲得銷售線索如聯系方式或聯系人等）。經過一段時間的聯系和評估，200個客戶進入意向階段；銷售人員針對這200個客戶進行接觸溝通，100個客戶建立了購買憧憬，也就是有了明確的購買意向。這100個客戶就進入立項階段，公司會成立項目小組，提出選型標準。通過針對性的溝通，80個客戶接受了公司的選型標準，進入方案階段。經過方案的設計和價值呈現，最終40個項目實現了銷售。
對于一個公司來說，不同的產品、不同的區域和不同的人所負責的項目在銷售過程的不同階段，通過率或淘汰率是不一樣的，完成項目所花的時間即項目周期也是不一樣的。但如果一個公司已經完成的項目（包括夭折的）較多（如超過1000），我們就可以求出一個平均值。這個平均值不僅包括各個階段的通過率，也包括每個完成項目的平均時間和通過每個階段所需要的時間。這些平均值就構成銷售漏斗的基本特征。在圖3中，橫向的寬度代表項目數量，縱向的長度代表時間。我們把這種根據已經完成項目的數據而建立起來的銷售漏斗稱為標準漏斗。隨著時間的推移，公司完成的項目數量增加，標準漏斗的現狀也可能發生變化。例如，因為銷售策略的改進，使各個銷售階段的通過率提高了，這時漏斗就平緩一些。也可能是某個階段所花時間縮短了，這時漏斗就短一些。公司可以根據最新數據進行實時調整。
有了標準漏斗，我們就可以利用它來改進銷售管理。
怎樣利用漏斗進行銷售管理
在銷售現實中，銷售主管必須實時將所有項目納入銷售漏斗之中。這樣，每天都有新的商機進入銷售漏斗，也有項目因夭折或完成簽約而流出。有些項目進入下一個階段，有些則被淘汰。 通過實時監控銷售漏斗，就可以全面掌控公司整體的銷售狀態，評估銷售形勢，進行銷售預測，也可以提出針對性的改進措施。
利用漏斗進行產出計算和銷售預測
我們假設公司在6月30日的實時銷售漏斗如圖4所示。針對這個銷售漏斗，我們可以計算出未來六個月的銷售產出。根據前面的標準漏斗，我們知道，處于潛在階段的項目，最終要實現銷售的成功率是10%，處于意向階段的是20%，以此類推。那么整個漏斗在未來六個月的產出就是：
1000*10%+800*20%+500*40%+400*50%+300*50%=810
根據前面的標準漏斗，我們知道項目的周期為6個月。同時，我們知道每個階段的項目數量和該階段到最后實現銷售所花時間，我們可以據此大致預測未來幾個月的銷售實現情況。在圖4中，7月的銷售成交量是150個，8月是200個，依次類推，12月是100個。由于存在項目周期，如果現在來開發商機，那么這些商機要真正實現銷售，就必然要到明年。如果企業希望提高今年銷售量，就必須想法提高銷售漏斗各個階段的成功率。
利用漏斗制定銷售計劃
根據銷售漏斗可以估算出一定時期的銷售產出。反過來，根據銷售目標，也可以利用漏斗制定相應的銷售計劃。
銷售計劃的核心是確定目標，擬定實現目標的策略措施，配置與實現目標相適應的資源。以圖4為例，如果我們計劃明年一月完成200個項目，根據標準漏斗，我們必須在今年7月獲得2000個商機。這2000個商機如何獲得呢？我們假設公司的商機產生有40%來自于市場活動，40%來自于銷售人員自行挖掘（電話拜訪、陌生拜訪或老客戶介紹等產生），20%來自于客戶自己電話要求或上門要求。我們再假定每次市場活動會帶來200個商機，那就意味著我們需要在7月搞四次市場活動。一個成熟的銷售人員每月可以發掘50個商機，那么該公司就需要8個成熟的銷售人員。有了這些數據，我們就可以制定當月的市場開發預算和人員安排。
與此同時，我們也可以根據銷售漏斗現在的情況，對未來幾個月的工作作安排。在圖4中，我們看到在立項階段有500個項目，方案階段有400個，這兩個階段都是需要大量的人力資源的。因此要預先做好準備。與此相應，由于意向階段的項目數較少，3個月后，處于立項階段的項目很可能只有250個。這就意味著三個月后項目對人力資源的需求會減少。我們也可以根據銷售目標，綜合考慮漏斗各階段的項目數量和相應的銷售措施，對人力資源和預算做全面系統的計劃。
利用漏斗發現存在的問題，改進銷售策略
由于公司的所有項目都實時進入銷售漏斗統一監控，因此銷售漏斗的形狀是不斷變化的，我們可以根據漏斗的形狀對銷售形勢進行評估和判斷，提出針對性的改進措施。
圖4就不是一個標準的漏斗。因為它的上面兩層的項目數較少，中間的相對較多。造成這種情況的原因很多。有一種可能，就是前一段時間商機多，因此進入立項和方案階段的項目較多。但由于這些項目占有了大量人力，導致最近一月商機開發不足，所以漏斗的上層項目數相對較少。針對這種情況，企業可以采取措施增加人力資源，也可以通過市場活動來加大開發商機的力度。
還有一種情況，就是銷售漏斗各階段的項目數量符合標準漏斗，但在某個階段平均的時間比標準漏斗長。如圖5所示。在該圖中，立項階段比標準的漏斗多花30天的時間。也就是說，公司的銷售項目在這個階段出現遲滯現象。造成這種現象的原因，可能是項目人員的溝通能力問題，也可能是客戶所處的行業發生了變化，還可能是產品技術或外部環境發生了變化。這時需要具體分析，發現癥結所在，采取針對性措施。
最難判斷的是不同階段的通過率，它不能從漏斗的形狀直觀地看出來。因為在漏斗的每層，既有從上面流下來的，也有原來的項目滯留的，同時該層現有的項目也在不斷流出。因此在實際操作中，就要特別關注一個項目在某一階段留存的時間。有些項目已經是死項目，但銷售人員可能因為疏忽或其它原因沒有剔出漏斗，導致某個階段的項目數量虛增。同時，每隔一段時間，要對所有各階段的項目進行總結。看看各階段的通過率是否符合標準。例如在圖4中，6月30日在立項階段的項目是500個，根據標準漏斗，在7月30日時，這些項目應該有80%通過該階段，也就是400個項目進入方案階段。如果7月30日只有300個通過，那就說明要么是能力有問題，要么是立項階段的項目源有問題。
如果一個公司涉及多個銷售分公司，那么通過比較各分公司的銷售漏斗，就可以發現哪個分公司的銷售是正常的，哪個分公司的有問題。同時也可以根據各分公司的實際銷售業績，追蹤其原來的銷售漏斗，進一步驗證哪種形狀的漏斗是好的，哪種形狀的漏斗是不好的。一般來說通過率越高越好，但現實中，如果過度追求高通過率，可能得不償失。因此企業一定要在銷售實踐中不斷總結，不斷提高。
例如，某分公司漏斗的最上層相對較小，說明這個分公司在開拓商機上存在問題。或許是很長時間沒有進行市場推廣活動或宣傳活動，或許是市場活動的效果很差，或許是電話營銷做得不得法或做得很少，或許是銷售人員開拓新客戶的努力遠遠不夠等等。這樣的漏斗，即使后面的通過率較高，時間長了，項目資源也會逐漸枯竭。因此公司可以提醒該分公司要加以改進。反之，如果某分公司的漏斗最上面兩層特別大，但下面特別小，那就說明該分公司所在區域有較多的商機，但該分公司在項目推進的能力方面存在較大的欠缺。公司可以據此提出相應對策。
實時監控，推進銷售工作
在跟蹤銷售計劃執行、保障計劃的推進方面，銷售漏斗同樣起到很大的作用。用友采用進入率、推進率和成功率等幾項判定指標，來有效監控銷售漏斗的動態推進情況。
進入率是指在規定的時間內應該進入漏斗的新商機數量，是根據成交項目的目標數量估算出來的。項目進入率反映了公司的市場能力和銷售人員的勤奮度，考核的是進入漏斗潛在客戶階段的項目數量。市場活動夠不夠量，市場效果好不好，銷售人員跑得勤不勤，電話打得多不多等等，都能通過進入率準確了解。凡是進入率不達標的公司，都要從上述幾方面找原因及改進工作。如果有的分公司或銷售人員達不到規定的進入率指標，分公司或銷售人員會不會為了應付檢查，將一些實際上不是商機的項目加入漏斗，從而“偽造”進入率？有可能！但是，沒有關系。后面還有推進率和成功率來進行約束。
項目推進率是指在規定的時間內，項目向下層漏下去的數量。推進率反映出了公司的推進能力及項目管理能力。如果一個分公司某方面的能力有欠缺，一定會出現前面所述的漏斗某些層面阻塞的問題，說明該公司可能存在的策略問題等。如果進入漏斗的一些項目不是商機，那么它就不可能隨著銷售流程向前推進，也就不可能向漏斗的下層漏，該公司的推進率指標就完不成。推進率如果小了，為了完成銷售任務，該公司需要有更多的項目進入漏斗，因此也會有更大的進入率指標要求。同樣，分公司或銷售人員是否會為了應付進入率的檢查而又將一些本該屬于上一階段狀態的項目，修改成了下一個階段的項目，即項目人為地向下漏，“偽造”出符合指標要求的進入率呢？也有可能！但后面還有成功率可以制約。
項目成功率是指在規定的時間內成功簽約的項目數量。顯而易見，成功率無法偽造。如果進入漏斗的項目有20%可以成交，那么該漏斗的成功率就是20%。如果公司計劃每月的項目成交數量為20個，那么該公司每月進入漏斗的項目必須為100個。假如該公司每月的漏斗進入率達標，確實每月有100個項目進入了漏斗，但其中有一些不實數據，即有一些是偽造數據。假設100個項目中有20%系偽造，即實際應該是80個進入漏斗，那么這100個項目最后可能只能成交16個，也就是說該公司的項目成功率只有16%。于是，為了達成每月20個項目成交的指標，對于成功率是16%的公司，意味著該公司必須每月有125個新商機進入漏斗，即進入率的要求隨之提高。為了順利通過進入率和推進率的指標考核，“偽造”項目進入漏斗和往下推進，會造成被要求的進入率和推進率越來越高，這是搬起石頭砸自己的腳。
“三率”環環相扣，保證了銷售漏斗的真實性和銷售計劃得到切實地執行，從而保障銷售管理的有效性和可靠性。
漏斗管理的作用：用友的經驗
用友自2004年引入銷售漏斗以來，逐步完善和提升，使銷售漏斗成為我們銷售管理的主要工具。其管理的作用主要有四大方面：一是提高項目成功率；二是提高銷售管理的效率；三是提高銷售預測的準確性；四是實現銷售過程、能力和策略的可視化。
如何提高項目成功率
在漏斗管理的過程中，有一個環節叫“過漏斗”。“過漏斗”是指分公司或總部組織專家和高管，對某一項目的進展情況進行審議、評判和指導。參加“過漏斗”的專家和高管都是有著豐富項目經驗的人員，根據項目的進展情況，他們能夠比較準確判斷出項目當前可能遇到的情況、成功的幾率，提供項目后期工作的策略或方法建議等。“過漏斗”能夠非常有效地提高項目的成功率。
提高銷售管理的效率
在2004年用友推行銷售漏斗之前，我們40多家分公司沒有統一的銷售管理工具，對項目的進展情況的匯報也是用“馬馬虎虎，還可以”這類的模糊語言來表達。采用銷售漏斗之后，用友在全國統一了銷售語言。任何一個人要說我這個項目進展到什么階段的時候，在場的所有人都能非常清楚地知道，這個項目現在已經做了哪些工作，目前正處于什么狀態，接下來還要進行哪些工作。同時，銷售漏斗統一了所有分公司的銷售管理方式。采用銷售漏斗之后，用友的銷售都是按照統一的流程、統一的五個階段來進行管理。這樣內部溝通順暢，效率大大提升。
提高銷售預測的準確性
搞好銷售管理必須提高銷售預測的準確性，從而確定下一步應該做的重點工作。比如，一個分公司經理跟主管銷售的副總裁匯報說：對不起，今年的任務我完不成了。
對于銷售主管而言，最需要了解的是：你是12月31日才知道完不成任務，還是在12月1日就知道完不成，或是9月1日就知道不可能完成，又或者是6月1日就知道完不成？
根據銷售漏斗，我們可以準確地“看出”這家分公司是在哪個時間節點開始出現完不成任務的苗頭。知道得早，就能夠針對問題及時采取措施，制定有效的銷售活動與計劃；知道得晚，可能根本就來不及采取措施。
漏斗的銷售狀態可視化、能力可視化和策略可視化
用友在總部有一個全國的銷售漏斗大屏幕，它就像是一幅“銷售雷達屏幕”。通過“銷售雷達屏幕”，可以做到銷售狀態可視化、能力可視化和策略可視化。
銷售狀態可視化是指通過“銷售雷達屏幕”，可以隨時了解全國的項目、下屬各分公司的項目、各個人的項目、各種應用的項目、各個行業的項目進展情況。用友總部定期召開在線銷售主管會議，或針對個別公司的業務輔導會議，主要就是通過這個雷達屏幕和CRM系統，進行商討和指導。
通過“雷達屏幕”，能夠做到能力可視化。任何一個人或一個分公司的漏斗從系統中調出來，可以知道這個人在哪方面的能力強一些、哪方面的能力弱一些；這個分公司可能在這個項目的哪個階段強一些，哪個階段弱一些。這樣的話能夠做到心中有數、有的放矢地進行培訓。
“雷達屏幕”還可以做到策略可視化。通過銷售漏斗可以清楚地知道，每個地區、每個行業、每類產品的銷售情況，包括成交情況、預計未來成交情況等。根據這些情況，可以及時調整整個公司的行業策略、產品策略、營銷策略以及各地經營策略。 |
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