丁麗：“高”山之石可以攻玉 ——簡要分析華為如何打造高效組織活力組織 | 人力資源管理咨詢
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時間： 2021-10-09
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摘要：
再好的戰略，如果沒有高效的執行，也會流于空談。組織活力和效率是戰略順利落地的關鍵。很多企業發展到一定階段就會出現動力不足和效率衰減。華為公司的發展歷程中，組織管理和人才管理一直在隨著企業發展而不斷的創新和完善，始終保持著高效的組織運行效率和旺盛的組織活力。華為打造高效組織和活力組織的經驗與方法也成為很多企業管理者研究和學習的內容。今天我就華為如何打造高效組織和活力組織這一課題，從組織文化、組織構成、組織結構、組織成長、組織激勵五個方面進行簡要分析。
一、組織文化-——深刻滲透的思想教育機制
篷生麻中，不扶自直。深厚的組織文化氛圍能夠讓員工身處其中不自覺的被影響、被感染、被帶動，從思想上凝聚團隊力量。
1.華為文化之靈魂——狼性文化
華為以高強度工作環境著稱，這種企業精神被稱為狼性文化。狼的精神，強調的是一種主動進攻、不怕犧牲、不屈不撓、頑強拼搏的精神。在狼的生存哲學里沒有“膽怯”、“動搖”，在狼的面前任何一句勵志口號都顯得蒼白無力。狼本身就最好的詮釋了什么是100%執行力，什么是“積極進取”，什么是不輕言放棄、什么是目標堅定、什么是團結協作，什么是高績效團隊......
深入貫徹學習狼的精神，始終如一打造狼性文化，是華為在激烈的市場競爭中脫穎而出的核心力量。
2.華為文化之軀干——集體奮斗文化
華為推崇同甘共苦、榮辱與共、團結協作、集體奮斗的團隊文化。成功是集體努力的結果，失敗是集體的責任。不將成績歸功于個人，也不把失敗視為個人的責任，一切都由集體來共擔，上下一律平等。除了工作上的差異外，華為的高層不設專車，吃飯、看病一樣排隊付同樣的費用。華為無人享受特權，大家同甘共苦、人人平等、集體奮斗，將個人努力融入集體奮斗之中，團隊凝聚力得以充分體現，戰斗力自然強大。
二、組織構成——獨特有效的選用人機制
?。ㄒ唬┟鞔_選人標準，把有能力的人放在合適的組織崗位上
任正非曾經用諾曼底登錄時李奇微短短八年從少校到朝鮮戰場聯合國軍總司令再到接替艾森豪威爾任北約組織武裝部隊總司令的故事，來說明華為的選人標準：
1.實踐是檢驗人才的最好標準：
華為選拔干部只以結果和貢獻為選人考核標準，沒有年齡和資歷等條條框框的限制；不同區域的市場環境不同，任職標準也就不同，不刻板教條。
2.管理者必須從基層來
華為公司人才濟濟，干部隊伍也非常龐大。所有的干部一定是從基層一線來，沒有在一線的成功實踐經驗的人員是不能被選拔為干部的。這條鐵律引導員工不畏困難不謀私利，敢于走到最艱苦最需要的地方，促使員工長期保持艱苦奮斗的犧牲精神和艱苦樸素的工作作風。
3.內生外引相結合吸引人才
在激烈的市場環境中，僅憑少數人的力量企業是很難做成大事的。華為啟示我們要學會不拘一格降人才，用其所長，避其所短。對內不以成敗論英雄，對外能夠有開放的人才觀，能夠接納不同背景不同文化不同特質的人才。只有把大批優秀的人才吸納在一起，才能匯聚成所向披靡的發展洪流，推動企業不斷前行。
（二）嚴格用人機制，讓管理人員時刻打起十二分精神
1.崗位輪換制、末尾淘汰制讓管理者能上能下
崗位輪換制使員工一直處于流動狀態，減小了員工從高級職位降到低級職位的心理壓力。同時公司每年會淘汰不低于5%的不勝任崗位的人，形成了內部的良性賽馬機制。通過“賽馬”，可以培育出一個結構合理的人才梯隊?！扒Ю锺R放在刀刃上，良馬放在刀柄上，瘦馬放在刀邊上，病馬退出團隊”精彩的概括了“賽馬機制的”核心價值。
2.管理干部“三優先，三鼓勵”，調動員工和部門追求進步的積極性
“三優先”是：優先從優秀團隊、出成績的團隊中選拔干部；優先選拔團隊業績好、在一線和艱苦地區的團隊的青年員工進入后備干部培養；優先選拔團隊業績好、有領袖風范和自我批判精神的干部擔任更高職位。
“三鼓勵“是：鼓勵把獎勵和機會向一線傾斜、尤其大幅向海外艱苦地區傾斜；鼓勵專家型人才進入技術和業務專家職業發展通道；鼓勵干部向職業化、國際化發展。
3.注重員工的思想品德，看中員工誠信記錄
華為建立了完善的員工個人信息系統，記錄員工在誠信方面的信息，包括獎、罰、晉升、任職表現等，作為后續人才分類和任用的參考。這就促使員工在日常工作中時刻律己，修身齊業。
華為的組織構建機制實現了讓更多年輕人帶兵打仗，為有源頭活水來的目的?！案呒壐刹坑惺姑?，中層干部有危機感，基層干部有饑餓感?！弊プ深^帶動中間，上壓下擠，使組織始終保持激情和活力。
三、組織結構——不斷打破組織桎梏的“熵減”理念
任何一個大型企業在發展到一定規模后，難免都會出現機構冗余、層層匯報、決策緩慢、部門墻厚重等“大公司病”，華為也不例外。這類似于熱力學提到的“熵死”。避免熵死的方法之一就是踐行“熵減”，建立耗散結構。
為了解決發展過程中的“大公司病”，提高組織活力，華為一直在朝著熵減的方向優化組織內部的管理。任正非在2011年的公司市場大會上說，“公司長期推行的管理結構就是一個耗散結構，我們有能量一定要把它耗散掉，通過耗散，使我們自己獲得一個新生。
1.開放性的人力資源管理模式，對內激發活力。
在組織結構上炸開人才金字塔的塔尖，實現開放性的人力資源管理，實現干部流動和運行機制動態化，避免管理流程的高度秩序化，讓組織能夠不斷的吐故納新，煥發新生活力。
2.對外開放合作，批評自我封閉的組織系統
華為強調加強與外部交換物質和能量，不斷提升企業發展勢能，不斷拓展業務發展的作戰空間。要打破平衡靜止的企業超穩狀態，防止組織結構的固化。對外保持開放合作的組織狀態，為企業鍛造出一個兼容并蓄、與時俱進的技術和業務生態平臺。
3.讓聽得見炮火的人來指揮戰斗
隨著企業的發展，華為的組織管控模式逐步從從中央集權式結構轉為總部賦能及監管，前方業務單元責權匹配，目標責任，自主管控的結構。這種組織模式憑借著華為構建的有效的數據、流程、信息交流平臺為運行基礎，極大的保證了組織運行效率。
四、組織成長——全面而有針對性的育人機制
1.培養人才是管理者的共同能力和責任
企業發展需要核心前沿技術和先進經營理念。企業不斷發展的唯一出路就在于學習。所以華為要求各級主管都要有發展人才的責任，不斷的培養后備人才。同時也把培養人才的能力作為各級干部的重要考核指標之一。
2.完善的學習體系，讓最優秀的人培養更優秀的人
華為大學自運行以來，其完善的課程體系和雄厚的師資力量就是要讓老師成為組織內部最光榮的崗位，用最優秀的人去培養更優秀的人。
3.團隊中既要有領袖，又要有英雄
沒有英雄，企業就沒有活力，沒有希望。但完全沒有社會責任感和企業使命感的個人英雄主義者進入公司高層又可能會導致公司內部矛盾和分裂。所以在華為，領導者的責任就是發揮每一個員工的優勢，就是要讓那些有強烈的個人成就感的員工成為沖鋒陷陣的英雄，而領導者自己則要成為有強烈的使命感和責任感，以實現公司目標為中心導向團隊乃至行業領袖。
五、組織激勵——科學而有實效性的分配機制
1.利出一孔，力出一孔
華為堅持利出一孔的原則，即華為最高層到所有的骨干層的全部收入只能來源于華為的工資、獎勵、分紅等，不容許有其他收入。從組織上、制度上堵住了關聯交易的孔，堵住了從最高層到執行層為謀私利掏空集體利益的行為。實現了集體奮斗成果的最大化，也就有了集體奮斗力量的最大化。
2.合伙人機制，讓組織中的關鍵員工成為事業共同體
組織中20%的關鍵員工，創造了組織中80%的價值，決定了企業的成敗，這就是有名的管理帕累托法則。在華為，能夠擁有配股權的20%的優秀員工有五條評價標準：一是能夠舉薦優秀人才；二是在生產領域有重大改進；三是在研發領域有重大創造性發明發現；四是能開拓戰略性市場；五是對組織原則、文化價值觀念有重大貢獻。通過這五條標準來篩選出久經考驗的、不急功近利追求短期利益，能夠與組織分享長期價值的、有能力的人，讓他加入進來成為組織的核心成員，成為為企業發展貢獻主要力量也分享主要成果的人。
3.給火車頭加滿油，利益分配向有貢獻的人傾斜
在華為，不片面按照職位高低來制定薪酬待遇體系，而是按貢獻拉開員工之間的收入差距。在華為，業績成果最大的員工就是公司的中流砥柱，是華為前進路上的火車頭?；疖囶^加滿了油就能高速跑起來，從而帶動整條列車風馳電掣、一往無前。
結語
當今的經濟環境，越是走在前沿的企業對人力資源管理水平的要求就越高。企業想要走的更快，有更大的突破，就越需要系統化、體系化的來制定企業人力資源問題的解決方案。組織和人才戰略已經在企業戰略里排在了特別重要的位置。如何提高組織效率和活力是人力資源管理升級的新課題。
《詩經·小雅·鶴鳴》中說“他山之石，可以攻玉?！北扔魉说囊庖姾徒涷灴梢詾榧核?。華為作為中國民營企業中最國際化、最有品牌影響力的企業，分析他在打造組織效率和組織活力方面的成功經驗，可謂借“高”山之石以攻玉，對于國內其他企業的發展有非常大的參考意義。今天在此粗略分析作為拋磚引玉，希望未來能夠和南方略的領導、老師們一起做更加深入的探討和學習。
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