東晉時期著名書法家王羲之的代表作《蘭亭集序》，全篇一共324字，其中有21個“之”字。在書法創作中，處理相同字的寫法是一件難度極高的事，但這并沒有難倒“書圣”王羲之，他在處理21個“之”字時，寫法各有千秋，行文中“之”字的姿態各異。“之”字的寫法在《蘭亭集序》被王羲之發揮到極致。

　　任正非帶領華為度過許許多多個風浪，他對這個“之”字更是喜歡得不得了，而且在華為經營管理中將“之”字運用得出神入化。尤其是他要求干部要走”之“字型路線，不可提拔煙囪式直升的干部。

　　如果一個人在研發、財經方面做過管理者，又在售前、一線做過項目，擁有較為豐富的工作經歷，那么他在遇到問題時，就會全局思維，能端到端、全流程地考慮問題。但如果他一直在某個體系工作，比如在研發體系，是從一條線上直線成長起來的，其思維就會有局限性，遇到問題也很容易出現本位主義，會強調他那個板塊的重要性。所以，華為一直要求未來可塑性干部要流動起來，形成一個有力的作戰群。任正非說“干部和人才不流動就會出現板結，會讓機關和現場脫節，華為遲早會分裂”。所以他要求華為片聯不拘一格地從有成功實戰經驗的人才選撥優秀專家及干部，推動優秀的、有視野的、意志堅強的、品格好的干部走“之”字型成長道路，培養大量的帥才和將才。

　　“輪崗制”是華為實行的一種體驗式的“之”字型提升方式，分業務輪崗和崗位輪崗，業務輪崗如讓研發人員去搞中式、生產和服務，讓他真正理解什么叫產品；崗位輪崗是讓高中級干部職務發生變動。任正非認為，職務變動有利于公司管理水平的提升，形成均衡發展，同時有利于優秀干部快速成長。

　　任正非先生十分重視對公司中高層關鍵干部的培養，他把公司的關鍵崗位梳理出來，這些關鍵崗位的領導每3年就要進行崗位輪換。

　　在崗位輪換的過程中也會遇到困難，有些干部可能不太想繼續成長，而新崗位、新業務需要不斷學習，要不斷提升能力，因此壓力會比較大。但如果不愿意去新的崗位，就在老地方待著，位置可能不穩，因為會出現更能干的人。

　　2017年，任正非先生在接受采訪時說：“愿意成長的中高層干部，公司支持他們的成長。”華為的中高層領導都是如此，需要去各種崗位進行鍛煉，不斷接受新的挑戰。

　　“輪崗制”有平級輪崗、晉升輪崗和降級輪崗。這種看似殘酷的輪崗制度已經成為華為培養后備人才行之有效的途徑之一。同時對個人來講，無論是晉升還是平級乃至降級，都是人生的一筆財富。

　　這樣頻繁的進行崗位調動，首先是因為華為公司近些年的高速發展，員工數量擴張非常大，而且大部分招聘的是應屆畢業生，根本無法知道誰在什么崗位是最合適的，因此“輪崗制”可以使員工各得其所。其次，華為的管理者看到部門與部門、人與人之間的信息交流和互相協同出現了問題。沒有切身的體會是很難做到換位思考的，“輪崗制”正是解決這個問題的良藥。

　　總之，“輪崗制”基于以下三個目的:

　　1、培養人才

　　一個企業要想高速運轉，各部門就一定要互相協同配合。而現實當中，各部門間因扯皮產生內耗是幾乎所有企業常有的事。“輪崗制”則可以讓部門經理親身體驗一下其他部門的工作，從而站在更高的角度思考問題，形成換位思考，最終成為公司戰略性人才，并提升了各部門的團隊協作精神。

　　2、控制風險

　　控制風險是為了防止企業內部產生各種復雜的相關利益群體。在一個崗位上工作久了容易把該崗位當成自己的私有領地，部門內部有時候會按照該高管的規則辦事而不按公司的規則辦事，占山為王諸侯各行其是，由此腐敗現象的產生就在所難免。

　　3、淘汰落后

　　對于那些能力不足但與企業文化比較融合的人，不如給他一次輪崗的機會。對于這些人，輪崗也是一種有效溫和的“削藩”手段。

　　任正非說:干部循環和輪崗不是一個短期行為，是一個長期行為。華為會逐步使內部勞動力市場逐漸走向規范化，要加強這種循環流動和培養，以在螺旋式中提升自己。