【推薦閱讀：王興茂：華為企業(yè)文化如何帶來生產(chǎn)力（二）】愿景是戰(zhàn)略與文化的交叉。戰(zhàn)略最重要的是方向，這個(gè)方向長遠(yuǎn)地看是愿景，短期地看是戰(zhàn)略目標(biāo)。文化的核心是價(jià)值觀，這個(gè)價(jià)值觀從某個(gè)角度看，就是愿景，它告訴組織成員“組織應(yīng)該成為什么”。

　　因此，我必須在這里先談華為的企業(yè)戰(zhàn)略，然后再談華為的核心價(jià)值觀。

　　5、華為的戰(zhàn)略

　　第一、客戶戰(zhàn)略

　　為客戶服務(wù)是華為存在的惟一理由；客戶需求是華為發(fā)展的原動(dòng)力。

　　1、真正認(rèn)識(shí)到為客戶服務(wù)是華為存在的惟一理由

　　從企業(yè)活下去的根本來看，企業(yè)要有利潤，但利潤只能從客戶那里來。華為的生存本身是靠滿足客戶需求，提供客戶所需的產(chǎn)品和服務(wù)并獲得合理的回報(bào)來支撐；員工是要給工資的，股東是要給回報(bào)的，天底下惟一給華為錢的，只有客戶。因此，不為客戶服務(wù)，還能為誰服務(wù)？客戶是華為生存的惟一理由！

　　既然決定企業(yè)生死存亡的是客戶，提供企業(yè)生存價(jià)值的是客戶，企業(yè)就必須為客戶服務(wù)。

　　2、真正認(rèn)識(shí)到客戶需求是華為發(fā)展的原動(dòng)力

　　我們現(xiàn)在處在一個(gè)信息產(chǎn)品過剩的時(shí)代，這與物質(zhì)社會(huì)的規(guī)律不一致。人們對物質(zhì)的需求與欲望是無限的，而資源是有限的。而信息恰好反過來，人們對信息的需求是有限的（人要睡覺，人口不能無限地增長……），而制造信息產(chǎn)品的資源是無限的。

　　任正非認(rèn)為，我們不能無限地拔高人們對物質(zhì)的需要，因?yàn)橘Y源滿足不了。我們也沒有能力無限地刺激信息的需求，因?yàn)槿诉€要睡覺。

　　因?yàn)槿祟惖男枨笫请S生理和心理進(jìn)步而進(jìn)步的，人的生理和心理進(jìn)步是緩慢的。因此過去一味像崇拜宗教一樣崇拜技術(shù)，導(dǎo)致了很多公司全面破產(chǎn)。技術(shù)在哪一個(gè)階段是最有效、最有作用呢？我們就是要去看清客戶的需求，客戶需要什么我們就做什么。賣得出去的東西，或略略搶先一點(diǎn)點(diǎn)市場的產(chǎn)品，才是客戶的真正技術(shù)需求。超前太多的技術(shù)，當(dāng)然也是人類的瑰寶，但必須犧牲自己來完成。

　　但是企業(yè)沒有先進(jìn)技術(shù)也不行。華為的觀點(diǎn)是，在產(chǎn)品技術(shù)創(chuàng)新上，華為要保持技術(shù)領(lǐng)先，但只能是領(lǐng)先競爭對手半步，領(lǐng)先三步就會(huì)成為“先烈”，明確將技術(shù)導(dǎo)向戰(zhàn)略轉(zhuǎn)為客戶需求導(dǎo)向戰(zhàn)略。通過對客戶需求的分析，提出解決方案，以這些解決方案引導(dǎo)開發(fā)出低成本、高增值的產(chǎn)品。盲目地在技術(shù)上引導(dǎo)創(chuàng)新世界新潮流，是要成為“先烈”的。為此，華為一再強(qiáng)調(diào)產(chǎn)品的發(fā)展路標(biāo)是客戶需求導(dǎo)向。

　　3、基于客戶需求導(dǎo)向的組織、流程、制度及企業(yè)文化建設(shè)、人力資源和干部管理。

　　我們社會(huì)上的任何一個(gè)人都可能是某種產(chǎn)品的購買者，是某個(gè)商家的客戶。作為客戶，或消費(fèi)者，我們在購買產(chǎn)品，一般都很關(guān)注以下五個(gè)方面：

　　?產(chǎn)品質(zhì)量高、可靠穩(wěn)定；

　　?技術(shù)領(lǐng)先，滿足需求；

　　?及時(shí)有效和高質(zhì)量的售后服務(wù)；

　　?產(chǎn)品的可持續(xù)發(fā)展、技術(shù)的可持續(xù)發(fā)展和公司的可持續(xù)發(fā)展；

　　?產(chǎn)品功能強(qiáng)大，能滿足需要且價(jià)格有競爭力。

　　任何公司有可能很容易做到其中的一條，但要同時(shí)做到五條不容易。華為緊緊圍繞著客戶關(guān)注的五個(gè)方面的內(nèi)容，并將這五條內(nèi)容滲透到公司的各個(gè)方面。

　　（1）基于客戶需求導(dǎo)向的組織建設(shè)

　　為使董事會(huì)及經(jīng)營管理團(tuán)隊(duì)（EMT）能帶領(lǐng)全公司實(shí)現(xiàn)“為客戶提供服務(wù)”的目標(biāo)，華為在經(jīng)營管理團(tuán)隊(duì)專門設(shè)有戰(zhàn)略與客戶常務(wù)委員會(huì)，該委員會(huì)主要承擔(dān)務(wù)虛工作，通過務(wù)虛撥正公司的工作方向，董事會(huì)及管理團(tuán)隊(duì)在方向上達(dá)成共識(shí)，然后授權(quán)管理團(tuán)隊(duì)通過行政部門去決策。該委員會(huì)為EMT履行其在戰(zhàn)略與客戶方面的職責(zé)提供決策支撐，并幫助EMT確保客戶需求驅(qū)動(dòng)公司的整體戰(zhàn)略及其實(shí)施。

　　在公司的行政組織結(jié)構(gòu)中，華為建立了戰(zhàn)略與Marketing體系，專注于客戶需求的理解、分析，并基于客戶需求確定產(chǎn)品投資計(jì)劃和開發(fā)計(jì)劃，以確?？蛻粜枨髞眚?qū)動(dòng)華為公司戰(zhàn)略的實(shí)施。

　　此外，華為在各產(chǎn)品線、各地區(qū)部建立Marketing組織，貼近客戶傾聽客戶需求，確?？蛻粜枨竽芸焖俚胤答伒焦静⒎湃氲疆a(chǎn)品的開發(fā)路標(biāo)中。同時(shí)，明確貼近客戶的組織是公司的“領(lǐng)導(dǎo)階級(jí)”，是推動(dòng)公司流程優(yōu)化與組織改進(jìn)的原動(dòng)力。

　　華為的設(shè)備用到哪里，就把服務(wù)機(jī)構(gòu)建到哪里，貼近客戶提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)。在中國三十多個(gè)省市和三百多個(gè)地級(jí)市都建有華為的服務(wù)機(jī)構(gòu)，全球160個(gè)國家和地區(qū)分別建有海外設(shè)立了22個(gè)地區(qū)部，100多個(gè)分支機(jī)構(gòu)，更加貼近客戶，傾聽客戶需求并快速響應(yīng)。華為在美國、德國、瑞典、俄羅斯、印度及中國等地設(shè)立了17個(gè)研究所，每個(gè)研發(fā)中心的研究側(cè)重點(diǎn)及方向不同。采用國際化的全球同步研發(fā)體系，聚集全球的技術(shù)、經(jīng)驗(yàn)和人才來進(jìn)行產(chǎn)品研究開發(fā)，使產(chǎn)品一上市，技術(shù)就與全球同步。 華為還在全球設(shè)立了36個(gè)培訓(xùn)中心，為當(dāng)?shù)嘏囵B(yǎng)技術(shù)人員，并大力推行員工的本地化。

　?。?）基于客戶需求導(dǎo)向的產(chǎn)品投資決策和產(chǎn)品開發(fā)決策

　　華為的投資決策是建立在對客戶多渠道收集的大量市場需求的去粗取精、去偽存真、由此及彼、由表及里的分析理解基礎(chǔ)上的，并以此來確定是否投資及投資的節(jié)奏。已立項(xiàng)的產(chǎn)品在開發(fā)過程的各階段，要基于客戶需求來決定是否繼續(xù)開發(fā)或停止或加快或放緩。

　?。?）在產(chǎn)品開發(fā)過程中構(gòu)筑客戶關(guān)注的質(zhì)量、成本、可服務(wù)性、可用性及可制造性

　　在華為，任何產(chǎn)品一立項(xiàng)就成立由市場、開發(fā)、服務(wù)、制造、財(cái)務(wù)、采購、質(zhì)量人員組成的團(tuán)隊(duì)（PDT），對產(chǎn)品整個(gè)開發(fā)過程進(jìn)行管理和決策，確保產(chǎn)品一推到市場就滿足客戶需求，通過服務(wù)、制造、財(cái)務(wù)、采購等流程后端部門的提前加入，在產(chǎn)品設(shè)計(jì)階段，就充分考慮和體現(xiàn)了可安裝、可維護(hù)、可制造的需求，以及成本和投資回報(bào)。并且產(chǎn)品一旦推出市場，全流程各環(huán)節(jié)都做好了準(zhǔn)備，擺脫了開發(fā)部門開發(fā)產(chǎn)品，銷售部門銷售產(chǎn)品，制造部門生產(chǎn)產(chǎn)品，服務(wù)部門安裝和維護(hù)產(chǎn)品的割裂狀況，同時(shí)也擺脫了產(chǎn)品推出來后，全流程各環(huán)節(jié)不知道或沒有準(zhǔn)備好的狀況。

　?。?）基于客戶需求導(dǎo)向的人力資源及干部管理

　　在華為，客戶滿意度是從總裁到各級(jí)干部的重要考核指標(biāo)之一。華為還聘請世界知名的調(diào)查公司蓋洛普幫助華為進(jìn)行了外部客戶滿意度調(diào)查。客戶需求導(dǎo)向和為客戶服務(wù)蘊(yùn)含在干部、員工招聘、選拔、培訓(xùn)教育和考核評價(jià)之中，強(qiáng)化對客戶服務(wù)貢獻(xiàn)的關(guān)注，固化干部、員工選拔培養(yǎng)的素質(zhì)模型，固化到招聘面試的模板中。

　　華為注重人才選拔，但是名牌大學(xué)前幾名的學(xué)生不考慮，因?yàn)槿A為不招以自我為中心的學(xué)生，他們很難做到以客戶為中心。

　?。?）基于客戶需求導(dǎo)向的、高績效的、靜水潛流的企業(yè)文化

　　多年來華為一直強(qiáng)調(diào)：資源是會(huì)枯竭的，唯有文化才會(huì)生生不息。一切工業(yè)產(chǎn)品都是人類智慧創(chuàng)造的。

　　華為堅(jiān)持以精神文明促進(jìn)物質(zhì)文明的方針。這里的文化，不僅包含了知識(shí)、技術(shù)、管理、情操…… 也包含了一切促進(jìn)生產(chǎn)力發(fā)展的無形因素。

　　華為文化承載了華為的核心價(jià)值觀，使得華為的客戶需求導(dǎo)向的戰(zhàn)略能夠?qū)訉臃纸獠⑷谌氲剿袉T工的每項(xiàng)工作之中。

　　華為不斷強(qiáng)化“為客戶服務(wù)是華為生存的惟一理由”，提升了員工的客戶服務(wù)意識(shí)，并深入人心。通過強(qiáng)化以責(zé)任結(jié)果為導(dǎo)向的價(jià)值評價(jià)體系和良好的激勵(lì)機(jī)制，使得華為所有的目標(biāo)都以客戶需求為導(dǎo)向，通過一系列的流程化的組織結(jié)構(gòu)和規(guī)范化的操作規(guī)程來保證滿足客戶需求。由此形成了靜水潛流的基于客戶導(dǎo)向的高績效企業(yè)文化。

　　第二、質(zhì)量戰(zhàn)略

　　質(zhì)量好、服務(wù)好、運(yùn)作成本低，優(yōu)先滿足客戶需求，提升客戶競爭力和盈利能力。

　　（1）真正認(rèn)識(shí)到“質(zhì)量好、服務(wù)好、運(yùn)作成本低，優(yōu)先滿足客戶需求”是提升客戶競爭力和盈利能力的關(guān)鍵，也是華為的生存辦法。

　　華為所處的通信行業(yè)屬于投資類市場，客戶購買通信網(wǎng)絡(luò)設(shè)備往往要使用10-20年，而不像消費(fèi)品一樣使用年限較短。因此，客戶購買設(shè)備時(shí)首先是選擇伙伴，而不是設(shè)備，因?yàn)榭蛻糁?，一旦雙方合作，就需在一個(gè)相當(dāng)長時(shí)間內(nèi)共同為消費(fèi)者提供服務(wù)。因此，客戶選擇的合作伙伴不但要具有領(lǐng)先的技術(shù)水平，高度穩(wěn)定可靠的產(chǎn)品，能快速響應(yīng)其發(fā)展需求，而且還要服務(wù)好，這個(gè)企業(yè)要有長遠(yuǎn)生存下去的可能。如果達(dá)不到前面幾個(gè)條件，就是送給客戶，客戶也不要。

　　但是質(zhì)量好、服務(wù)好、快速響應(yīng)客戶需求往往意味著高成本、高價(jià)格（俗話說，好貨不便宜），客戶又不能接受高價(jià)格，所以華為必須做到質(zhì)量好、服務(wù)好、價(jià)格低，優(yōu)先滿足客戶需求，才能達(dá)到和符合客戶要求，才能生存下去。

　　華為認(rèn)識(shí)到，價(jià)格低就意味著只有做到內(nèi)部運(yùn)作成本低一條路，不僅在各個(gè)運(yùn)作環(huán)節(jié)尋找優(yōu)化，而且在人的工資薪酬上，要理智合理地控制，不然客戶是不會(huì)接受你的員工的舒適的工作與生活，以及員工的高工資高成本，凌駕在他們頭上。另一方面，客戶只有獲得質(zhì)量好、服務(wù)好、價(jià)格低的產(chǎn)品和解決方案，同時(shí)合作伙伴又能快速響應(yīng)其需求，才能提升其競爭力和盈利能力。

　?。?）華為如何提升客戶競爭力和盈利能力。

　　我看到華為一個(gè)海外市場案例。1998年，華為公司和泰國的AIS合作時(shí)，AIS還是泰國一個(gè)小的移動(dòng)運(yùn)營商。通過華為公司快速響應(yīng)AIS的需求，并提供質(zhì)量好、服務(wù)好的產(chǎn)品和解決方案，使AIS一躍成為泰國最大的運(yùn)營商，并成為泰國股市市值最大的公司。

　　2004年 7月8日，應(yīng)泰國AIS與中國華為公司邀請，來自世界25個(gè)國家、地區(qū)的40家運(yùn)營商的專家聚首泰國曼谷，共同商討增值業(yè)務(wù)的運(yùn)營模式以及彩鈴等新業(yè)務(wù)的發(fā)展之路。

　　泰國AIS AVP Mr.Suvit 介紹了AIS與華為公司在增值業(yè)務(wù)領(lǐng)域的多年合作歷程、富有成效的合作關(guān)系以及取得的巨大成功。從2000年one－2－call 預(yù)付費(fèi)業(yè)務(wù)開始商用以來，系統(tǒng)先后擴(kuò)容七次，在此過程中，華為公司快速的市場響應(yīng)速度、高效的業(yè)務(wù)開發(fā)機(jī)制、優(yōu)質(zhì)的工程服務(wù)以及穩(wěn)定的系統(tǒng)能力，為AIS的業(yè)務(wù)發(fā)展提供了強(qiáng)有力的支撐；在需求研究方面，AIS和華為公司定期舉辦WORKSHOP，共同分析需求，挖掘業(yè)務(wù)潛力，不斷提供滿足用戶需求的新業(yè)務(wù)和新特性，使AIS的2G和GPRS網(wǎng)絡(luò)業(yè)務(wù)能力不斷得到增強(qiáng)。彩鈴業(yè)務(wù)從2003年12月開始商用后，用戶數(shù)每天增長1萬，不到5個(gè)月就收回了初期投資，創(chuàng)造了業(yè)務(wù)發(fā)展的奇跡。泰國AIS與華為公司這種雙贏的合作模式，成為此次大會(huì)上備受矚目的焦點(diǎn)。

　　第三、變革戰(zhàn)略

　　持續(xù)管理變革，實(shí)現(xiàn)高效的流程化運(yùn)作，確保端到端的優(yōu)質(zhì)交付。

　　（1）為什么要持續(xù)管理變革？

　　華為認(rèn)為，“要達(dá)到質(zhì)量好、服務(wù)好、運(yùn)作成本低，優(yōu)先滿足客戶需求”的目標(biāo)，就必須進(jìn)行持續(xù)的管理變革；持續(xù)管理變革的目標(biāo)就是實(shí)現(xiàn)高效的流程化運(yùn)作，確保端到端的優(yōu)質(zhì)交付。只有持續(xù)管理變革，才能真正構(gòu)筑端到端的流程，才能真正職業(yè)化、國際化，才能達(dá)到業(yè)界運(yùn)作水平最佳，才能實(shí)現(xiàn)運(yùn)作成本低。

　　端到端流程是指從客戶需求端出發(fā)，到滿足客戶需求端去，提供端到端服務(wù)，端到端的輸入端是市場，輸出端也是市場。這個(gè)端到端必須非常快捷，非常有效，中間沒有水庫，沒有三峽，流程必須很順暢。如果達(dá)到這么快速的服務(wù)，就降低了人工成本，降低了財(cái)務(wù)成本，降低了管理成本，也就是降低了運(yùn)作成本。

　　其實(shí)，華為端到端的改革就是進(jìn)行內(nèi)部最簡單的最科學(xué)的管理體系的改革，就是要形成一支最精簡的隊(duì)伍。

　　華為持續(xù)進(jìn)行管理變革，就是要建立一系列以客戶為中心、以生存為底線的管理體系，就是在擺脫企業(yè)對個(gè)人的依賴，使要做的事，從輸入到輸出，直接地端到端，簡潔并控制有效地連通，盡可能地減少層級(jí)，使成本最低，效率最高。

　?。?）持續(xù)管理變革的基本原則

　　引進(jìn)世界領(lǐng)先企業(yè)的先進(jìn)管理體系，華為堅(jiān)持“先僵化，后優(yōu)化，再固化”的原則，確保華為人能真正理解人家上百年積累的經(jīng)驗(yàn)。對于阻礙改革的干部，要么“換腦袋”，要么換人。

　　同時(shí)，華為內(nèi)部堅(jiān)持“小改進(jìn)，大獎(jiǎng)勵(lì)；大建議，只鼓勵(lì)”，其實(shí)就是反對那些空頭的建議，沒有本職的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，沒有很深的學(xué)習(xí)內(nèi)涵，怎么可能提得出真正的大建議呢。因此，華為強(qiáng)調(diào)員工要做實(shí)。同時(shí)，華為還有一個(gè)管理優(yōu)化報(bào)，是自由地可以發(fā)表您的意見的，因此，組織上是不聽取員工大建議的。整個(gè)組織行為是引導(dǎo)做實(shí)的。

　　這里有一個(gè)小故事。華為一個(gè)新員工，北大畢業(yè)，剛到華為時(shí)，就公司的經(jīng)營戰(zhàn)略問題，洋洋灑灑寫了一封“萬言書”給任正非，原本以為自己獨(dú)到的見地能夠打動(dòng)領(lǐng)導(dǎo)，但結(jié)果任正非批復(fù)：“此人如果有精神病，建議送醫(yī)院治療，如果沒病，建議辭退。”

　　堅(jiān)持改進(jìn)、改良和改善，反對大刀闊斧，反對急躁冒進(jìn)，因?yàn)闋恳话l(fā)而動(dòng)全身，隨意的改進(jìn)就是高成本。改進(jìn)的前提是提倡循序漸進(jìn)，提倡繼承與發(fā)揚(yáng)，提倡改良。任何一個(gè)新的主管上任的時(shí)候，他不能大幅度地推翻前任的管理，他的變革超過一定的限度時(shí)，他會(huì)被彈劾。

　?。?）持續(xù)進(jìn)行管理變革

　　從1998年起，華為與IBM、Hay、Mercer、 PwC、德勤、FhG、蓋洛普、TNS-NFO、Oracle等公司合作，引入先進(jìn)的管理理念和方法論，從業(yè)務(wù)流程、組織、品質(zhì)控制、人力資源、財(cái)務(wù)、客戶滿意度等六個(gè)方面進(jìn)行了系統(tǒng)變革，把公司業(yè)務(wù)管理體系聚焦到創(chuàng)造客戶價(jià)值這個(gè)核心上，經(jīng)過不斷改進(jìn)，華為的管理已與國際接軌，不僅承受了公司業(yè)務(wù)持續(xù)高速增長的考驗(yàn)，而且贏得了海內(nèi)外客戶及全球合作伙伴普遍認(rèn)可，有效支撐了公司全球化戰(zhàn)略。

　　蘭濤博士總結(jié)說，華為以開放、進(jìn)取的姿態(tài)，像海綿一樣虛心吸取世界先進(jìn)的研發(fā)機(jī)制、管理手段和競爭規(guī)則。華為在人力資源管理方面戴上“美國帽”。在產(chǎn)品開發(fā)管理和供應(yīng)鏈管理方面穿上“美國鞋”，在生產(chǎn)和品質(zhì)管理方面裝上“德國芯”，通過不斷的管理變革，華為逐步建立起了以客戶為中心，以市場為驅(qū)動(dòng)的“端到端”流程型組織。

　　第四、競爭戰(zhàn)略

　　與友商共同發(fā)展，既是競爭對手，也是合作伙伴，共同創(chuàng)造良好的生存空間，共享價(jià)值鏈的利益。

　　華為的競爭戰(zhàn)略主要表現(xiàn)在五個(gè)方面：（1）“壓強(qiáng)原則”；（2）向拉賓學(xué)習(xí)，以土地?fù)Q和平；（3）在海外市場拒絕機(jī)會(huì)主義，不打價(jià)格戰(zhàn)；（4）力出一孔，利出一孔；（5）鹽堿地與“雞肋戰(zhàn)略”。我在這里解釋其中兩條。

　　（1）“壓強(qiáng)原則”

　　實(shí)力上處于劣勢的企業(yè)如何與優(yōu)勢企業(yè)競爭？華為公司實(shí)行的是“壓強(qiáng)原則”，華為在規(guī)模上（主要指人力資源規(guī)模）達(dá)到甚至超過了主要競爭對手，形成規(guī)模優(yōu)勢；在資源配置強(qiáng)度上超過競爭對手，這就造成了一種不對稱競爭。結(jié)果必然是響應(yīng)速度更快，開發(fā)周期更短，逐漸從后發(fā)制人，到開始在一些重要領(lǐng)域先發(fā)制人。任正非先生曾用坦克和釘子的比喻說明“壓強(qiáng)原則”。坦克重達(dá)幾十噸，卻可以在沙漠中行駛，原因是寬闊的履帶分散了加在單位面積上的重量；釘子質(zhì)量雖小，卻可以穿透硬物，是因?yàn)樗鼘_擊力集中在小小的尖上，二者的差別就在于后者的壓強(qiáng)更大。

　　“壓強(qiáng)原則”在華為公司的另一個(gè)戰(zhàn)略方向上的延伸，就是收縮戰(zhàn)線，剝離那些與通信核心網(wǎng)絡(luò)設(shè)備不相關(guān)的業(yè)務(wù)。對此，華為公司總裁任正非先生在出席2001年時(shí)任國務(wù)院副總理吳邦國同志主持的一次大會(huì)的發(fā)言中闡述道：“華為從創(chuàng)建到現(xiàn)在，實(shí)際上只做了一件事，即義無反顧、持之以恒地專注于通信核心網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的研究，始終不為其他機(jī)會(huì)所誘惑。而且即使在核心網(wǎng)絡(luò)技術(shù)中，也在通過開放合作不斷剝離不太核心的部分。”

　　華為保持高速增長的核心是保持一種自市場傳導(dǎo)過來的強(qiáng)壓。這種壓力通過收入指標(biāo)一層層分解到每一個(gè)人，使得不管是市場銷售，還是科技研發(fā)，抑或是生產(chǎn)供應(yīng)服務(wù)，到處充斥著使人喘不過氣的壓力。比如，客戶要求定制一個(gè)產(chǎn)品，30天交貨。市場經(jīng)理對產(chǎn)品線經(jīng)理說“給我25天做出來”；產(chǎn)品線經(jīng)理對研究開發(fā)項(xiàng)目經(jīng)理說“給我20天做出來”；項(xiàng)目經(jīng)理對干活的人說“必須15天給我做出來”。

　?。?）力出一孔，利出一孔

　　“力出一孔、利出一孔”并列出現(xiàn)是在華為任正非的采訪中，任正非將這兩個(gè)詞作為華為發(fā)展壯大的文化基石。

　　所謂做到“力出一孔”，就是把所有的精力都集中到一個(gè)點(diǎn)上。即業(yè)務(wù)聚焦，華為堅(jiān)持聚焦“管道”，無論是“云-管-端”的戰(zhàn)略還是進(jìn)軍消費(fèi)和企業(yè)市場，都是沿著信息管道進(jìn)行整合和發(fā)展。真正有效的努力，是在一個(gè)方向上持續(xù)不斷的有效積累。

　　任正非在2012年12月31日的《力出一孔，利出一孔》中對“力出一孔”有很好的的解釋：

　　大家都知道水和空氣是世界上最溫柔的東西，因此人們常常贊美水性、輕風(fēng)。但大家又都知道，同樣是溫柔的東西，火箭可是空氣推動(dòng)的，火箭燃燒后的高速氣體，通過一個(gè)叫拉法爾噴管的小孔，擴(kuò)散出來的氣流，產(chǎn)生巨大的推力，可以把人類推向宇宙；像美人一樣的水，一旦在高壓下從一個(gè)小孔中噴出來，就可以用于切割鋼板。可見力出一孔，其威力巨大。

　　而“利出一孔”，出自于《管子·國蓄第七十三》。任正非對利出一孔的理解非常徹底和透徹，而且是這一思想在現(xiàn)代社會(huì)絕佳的應(yīng)用案例，我們先來看原文：

　　利出于一孔者，其國無敵；出二孔者，其兵不詘；出三孔者，不可以舉兵；出四孔者，其國必亡。先王知其然，故塞民之養(yǎng)，隘其利途。故予之在君，奪之在君，貧之在君，富之在君。故民之戴上如日月，親君若父母。

　　這段文字的意思是：經(jīng)濟(jì)權(quán)益由國家統(tǒng)一掌握，這樣的國家強(qiáng)大無敵；分兩家掌握，軍事力量將削弱一半；分三家掌握，就無力出兵作戰(zhàn)；分四家掌握，其國家一定滅亡。先王明白這個(gè)道理，所以杜絕民間謀取高利，限制他們獲利的途徑。因此，予之、奪之決定于國君，貧之、富之也決定于國君。這樣，人民就擁戴國君有如日月，親近國君有如父母了。

　　管子講利出一孔是講國家治理，是要確保國家對整個(gè)社會(huì)的利益分配有著絕對的掌控，才能夠非常好的實(shí)現(xiàn)國家的治理，國家才能夠強(qiáng)大。這是權(quán)力運(yùn)行的底層邏輯，權(quán)力行使有效性的保障，或者說權(quán)力的基石是利益的分配，如果說利益的分配出現(xiàn)多個(gè)源頭，那就會(huì)開始出問題了。這是《管子》里利出一孔的本意。

　　為什么說任正非對于“利出一孔”的理解是徹底和透徹呢？因?yàn)?，他不是簡單的按照字面意思去理解，而是理解了“利出一孔”背后的邏輯，推及到現(xiàn)代企業(yè)管理中，同樣也推及到人力管理和個(gè)人管理這些領(lǐng)域。這是“利出一孔”最好的在現(xiàn)代環(huán)境下的理解和應(yīng)用。

　　讓我們來看看任正非是怎么說的（時(shí)間是2012年12月31日）：

　　20多年來我們基本是利出一孔的，形成了十五萬員工的團(tuán)結(jié)奮斗。我們知道我們管理上還有許多缺點(diǎn)，我們正在努力改進(jìn)之，相信我們的人力資源政策，會(huì)在利出一孔中，越做越科學(xué)，員工越做干勁越大。我們沒有什么不可戰(zhàn)勝的。

　　如果我們能堅(jiān)持“力出一孔，利出一孔”，下一個(gè)倒下的就不會(huì)是華為；如果我們發(fā)散了“力出一孔，利出一孔”的原則，下一個(gè)倒下的也許就是華為。

　　對于華為，從企業(yè)角度而言，利出一孔，就是要確保從高層到基層員工的所有收入來源來自于工資、分紅、獎(jiǎng)勵(lì)，只有這樣，所有高層到基層員工的利益獲取都來自于華為，通過利益把大家都綁到華為的船上，這樣激勵(lì)才能發(fā)揮最大效能，才會(huì)促使大家把所有的創(chuàng)造力、能動(dòng)性發(fā)揮在華為的戰(zhàn)略方向上。

　　而員工的力出一孔，既包含了個(gè)人的精力聚焦，將個(gè)人的主要精力都用到自己的工作上，進(jìn)行充分的有效積累，而對于企業(yè)整體而言，就是所有員工的精力、努力保持目標(biāo)一致、力量一致，本質(zhì)是利益一致（這里的利益不是單純的收入，收入只是其中一部分，精神追求也是利益的一部分）。

　　作為南方略的組織與HR管理顧問，我認(rèn)為要做到“力出一孔，利出一孔”，至少需要兩個(gè)步驟，一個(gè)是打造共識(shí)，也就是說你的核心團(tuán)隊(duì)必須是有戰(zhàn)略上的一致性，這是“力出一孔，利出一孔”的基礎(chǔ)；還有一個(gè)就是組織能力，通俗來講就是你的組織架構(gòu)、人員安排、考核標(biāo)準(zhǔn)和制度保障，以打造“力出一孔，利出一孔”的戰(zhàn)略聚焦目的。

　　對于個(gè)人來講，力出一孔，將個(gè)人的主要精力，用在自己能夠樂在其中的事情上，你才能夠真正實(shí)現(xiàn)有效積累，你的所有努力才不會(huì)白白浪費(fèi)，這在別人看來就是堅(jiān)持的力量，而對你自己而言只是樂在其中，不覺其苦，是為甘節(jié)。

　　對于企業(yè)來講，力出一孔，利出一孔，確保高層到基層員工的所有利益都來自于本企業(yè)相關(guān)的收入，就是要確保激勵(lì)的有效性，所有員工的精力、努力保持目標(biāo)一致、力量一致，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的冪級(jí)增長。

　　華為的顧問老師吳春波說，華為歷史上提出的真正的公司級(jí)戰(zhàn)略只有兩個(gè)：第一個(gè)是基本法，第二個(gè)是2005年華為的愿景、使命和戰(zhàn)略等4條?？梢姡A為是一個(gè)“不太重視”戰(zhàn)略的公司。任正非自己說華為沒有“偉大的戰(zhàn)略”。

　　很多公司喜歡講戰(zhàn)略，但是我們經(jīng)常聽到企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)說，戰(zhàn)略很清晰，就是無法落地。我們來看華為的戰(zhàn)略四條是如何落地，變?yōu)閳?zhí)行力、生產(chǎn)力的。

　　第一步，戰(zhàn)略是高層的責(zé)任。戰(zhàn)略不是業(yè)務(wù)規(guī)劃，戰(zhàn)略是在高層治理過程中形成的。在華為，中下層很少談戰(zhàn)略。任正非曾經(jīng)有一句話叫“砍掉高層的手和腳”。砍掉腳，不能走路了，他們就不會(huì)老沉在基層；砍掉手，就不會(huì)指手畫腳。華為把高層變成孫臏，他們就會(huì)待著不動(dòng)，就要思考戰(zhàn)略、思考方向，這是高層的責(zé)任。高層，就是要把隊(duì)伍帶往正確的方向。

　　任正非經(jīng)常講毛澤東的“三八作風(fēng)”：堅(jiān)定正確的政治方向、艱苦樸素的工作作風(fēng)、靈活機(jī)動(dòng)的戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù) ; 團(tuán)結(jié)、緊張、嚴(yán)肅、活潑。戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)是放在第三位的，因?yàn)榉较蛞坏╁e(cuò)了，戰(zhàn)略與戰(zhàn)術(shù)也就錯(cuò)了。任正非的經(jīng)營管理哲學(xué)中，尋找方向是核心。

　　第二步，企業(yè)戰(zhàn)略的澄清。戰(zhàn)略是一個(gè)總體的概括性的東西，怎么澄清它，怎么分解它？我在講《華圣達(dá)——小產(chǎn)品大產(chǎn)業(yè)，中國拉鏈前四強(qiáng)成長方略》中提到，用“平衡記分卡”做企業(yè)戰(zhàn)略地圖。華為也是把平衡積分卡用來做戰(zhàn)略地圖，來澄清、細(xì)化、分解和修正戰(zhàn)略。

　　第三步，明確公司級(jí)關(guān)鍵績效指標(biāo)，就是KPI。在華為戰(zhàn)略 KPI 是疏松土壤，增強(qiáng)土壤肥力；經(jīng)營 KPI 是搶糧食，產(chǎn)生高績效。一個(gè)是基于長遠(yuǎn)的戰(zhàn)略， 一個(gè)是基于現(xiàn)實(shí)，長短結(jié)合。既要疏松土壤，還要搶糧食。只疏松了土壤沒有搶到糧食，在華為是沒有獎(jiǎng)金的；如果只搶了糧食沒有疏松土壤，干部是要被約束的。這就是戰(zhàn)略實(shí)施的獎(jiǎng)懲機(jī)制，做好了什么都有，做不好就要受懲罰。

　　第四步，戰(zhàn)略分解。戰(zhàn)略出來了就要向下分解。華為用的戰(zhàn)略分解叫 PBC（Personal Business Commitment），即個(gè)人業(yè)務(wù)承諾計(jì)劃，即把公司級(jí)的戰(zhàn)略變成可量化、可衡量的指標(biāo)分解到組織，最后分解到個(gè)人，讓人人頭上有一個(gè)指標(biāo)。一般的企業(yè)使用的是目標(biāo)與KPI，也是可以的。分解戰(zhàn)略時(shí)，要注意上下關(guān)聯(lián)，左右對齊。

　　第五步，戰(zhàn)略的實(shí)施具體到個(gè)人，就是華為的工具 WET，W是高績效；E是執(zhí)行，即戰(zhàn)略措施；T是團(tuán)隊(duì)，即周邊績效。在這個(gè)過程中，戰(zhàn)略能夠從高層的腦子里最后落到地上，落到每個(gè)人的現(xiàn)實(shí)工作中。

　　為什么很多企業(yè)戰(zhàn)略無法落地？其實(shí)就是其文化建設(shè)中常常犯第二個(gè)錯(cuò)誤，那就是：文化與企業(yè)實(shí)際業(yè)務(wù)經(jīng)營兩張皮——實(shí)用主義泛濫，什么事情都要立竿見影，認(rèn)為幾個(gè)口號(hào)，幾次活動(dòng)，幾條格言就是企業(yè)文化了。老板們忘記了：

　　◆管理是為業(yè)務(wù)服務(wù)的，品牌是為業(yè)務(wù)服務(wù)的，企業(yè)文化更是為業(yè)務(wù)服務(wù)的。

　　◆企業(yè)文化的基石就是要有商業(yè)思維。