4月13日我在南方略直播大講堂給大家分享了《華為企業(yè)文化如何帶來生產(chǎn)力》，由于內(nèi)容時(shí)間段，很多精彩的地方未能充分表達(dá)出來，今天我將直播內(nèi)容整理成文字以便各位企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)更加充分地掌握華為企業(yè)文化的精髓。

　　一、企業(yè)文化及其作用

　　1、什么是企業(yè)文化

　　鑒于企業(yè)文化對(duì)企業(yè)發(fā)展的巨大功能作用，20世紀(jì)70年代，美國(guó)管理學(xué)界開始了對(duì)企業(yè)文化的研究。80年代初出現(xiàn)了兩種方法流派：一派是以美國(guó)麻省理工學(xué)院的沙因教授為代表的定性化研究流派，他們對(duì)企業(yè)文化的概念和深層結(jié)構(gòu)進(jìn)行了系統(tǒng)的探討；另一流派是以密西根大學(xué)工商管理學(xué)院奎恩教授為代表的定量化研究流派，他們認(rèn)為企業(yè)文化可以通過一定的特征和不同的維度進(jìn)行研究，并提出組織文化模型測(cè)量、評(píng)估和診斷的學(xué)說。至90年代，學(xué)者們對(duì)企業(yè)文化進(jìn)行了實(shí)證性的研究，其中以哈佛大學(xué)的約翰·科特團(tuán)隊(duì)最為著名，他們出版了了兩本著作：《企業(yè)文化與經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)》（1992）和《企業(yè)文化與組織效益》（1997）等；

　　那么，企業(yè)文化究竟是什么呢？

　　企業(yè)文化是企業(yè)在長(zhǎng)期的經(jīng)營(yíng)過程中逐漸形成的，為全體成員共同遵守和奉 行的價(jià)值觀念和行為準(zhǔn)則，是企業(yè)價(jià)值觀在其指導(dǎo)思想、經(jīng)營(yíng)哲學(xué)、管理風(fēng)格和行為方式上的反映。

　　企業(yè)文化形成的第一個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)是：民族文化傳統(tǒng)的影響。具體地說，企業(yè)文化是指企業(yè)在一定的民族文化傳統(tǒng)中逐步形成的具有本企業(yè)特色的價(jià)值觀念、基本信念、管理制度、行為準(zhǔn)則、工作作風(fēng)、人文環(huán)境，以及與此相適應(yīng)的思維方式和行為方式的總和。

　　企業(yè)文化形成的第二個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)：社會(huì)力量的作用。“企業(yè)文化通常代表一系列相互依存的價(jià)值觀念和行為方式的總和。這些價(jià)值觀念、行為方式往往為一個(gè)企業(yè)全體員工所共有，往往是通過長(zhǎng)時(shí)間的積淀、保存下來的。企業(yè)文化的這一延續(xù)性也是各種微妙、難以察覺的社會(huì)力量共同作用的產(chǎn)物。”（約翰·科特《企業(yè)文化與經(jīng)營(yíng)績(jī)效》）

　　2、企業(yè)文化的作用

　　杰克·韋爾奇也說過“百年企業(yè)靠文化”。可見企業(yè)文化在企業(yè)發(fā)展過程中是處于靈魂和決定性地位的。

　　管理大師德魯克說：任何人若想挑選最優(yōu)秀的人并把他們組成一支堅(jiān)強(qiáng)且持久的團(tuán)隊(duì)，就必須建立一個(gè)吸引人、鼓勵(lì)人的文化。這種文化能讓企業(yè)應(yīng)對(duì)挑戰(zhàn)，而且即使領(lǐng)導(dǎo)不在，其他人也能繼續(xù)貫徹使命。“在文化面前，戰(zhàn)略不值一提。”

　　我們首先面臨的第一個(gè)問題是“企業(yè)文化能不能帶來生產(chǎn)力？”我的回答是肯定的，好的企業(yè)文化真的能夠帶來生產(chǎn)力。

　　第一．學(xué)著的研究數(shù)據(jù)充分證明了“企業(yè)文化能長(zhǎng)生巨大的生產(chǎn)力”。約翰·科特（John P. Kotter）與詹姆斯·赫斯克特（James L. Heskett）在《企業(yè)文化與經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)》（Corporate Culture and Performance）一書中，總結(jié)了20年的研究，得出以下結(jié)論。

　　企業(yè)文化對(duì)企業(yè)長(zhǎng)期經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)有著重大的作用。作者發(fā)現(xiàn)重視所有關(guān)鍵管理要素（消費(fèi)者要素、股東要素、企業(yè)員工要素），重視各級(jí)管理人員的領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)的公司，其經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)遠(yuǎn)遠(yuǎn)勝于那些沒有這些企業(yè)文化特征的公司。在11年的考察期中，前者總收入平均增長(zhǎng)682%，后者則僅達(dá)166%；企業(yè)員工增長(zhǎng)前者為282%，后者為36%；前者公司股票價(jià)格增長(zhǎng)901%，而后者為74%；前者公司凈收入增長(zhǎng)為756%，而后者僅為1%。

　　企業(yè)文化在10年內(nèi)可能成為決定企業(yè)興衰的關(guān)鍵因素。由于種種原因，經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)不佳的企業(yè)其企業(yè)文化對(duì)其經(jīng)營(yíng)管理存在著負(fù)面作用。最為重要的原因在于，這些企業(yè)文化會(huì)對(duì)企業(yè)采用必要的新型經(jīng)營(yíng)策略或經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)術(shù)的行為產(chǎn)生抵觸。在當(dāng)今日新月異的世界里，一成不變的企業(yè)文化在未來10年中對(duì)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理會(huì)有更大的負(fù)面作用，這一點(diǎn)是可以預(yù)見的。

　　第二，也色列的發(fā)展也證明了文化能夠帶來生產(chǎn)力，促進(jìn)社會(huì)的大發(fā)展。華為的創(chuàng)始人任正非非常欣賞也色列，也色列地處沙漠之中，資源貧乏卻是中東強(qiáng)國(guó)，靠的是文化與科技。所以，華為相信：“資源是會(huì)枯竭的，唯有文化才會(huì)生生不息。一切工業(yè)產(chǎn)品都是人類智慧創(chuàng)造的。華為沒有可以依存的自然資源，唯有在人的頭腦中挖掘出大油田、大森林、大煤礦 ……精神是可以轉(zhuǎn)化為物資的，物質(zhì)文明有利鞏固精神文明。我們堅(jiān)持以精神文明鞏固物質(zhì)文明的方針。”（《華為基本法》1998年）

　　在這里我想告訴各位企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)衡量企業(yè)文化帶來生產(chǎn)力兩個(gè)標(biāo)準(zhǔn)：

　　1.能不能促進(jìn)客戶簽單：就是客戶多給項(xiàng)目，多買產(chǎn)品，多消費(fèi)，使你的企業(yè)每年業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)。華為10年年增長(zhǎng)超過19%。今天就帶大家看看這10年華為的數(shù)據(jù)，我們看看華為是如何一步一步成長(zhǎng)為巨頭的。2008年，營(yíng)收1252億，2018年?duì)I收7212億，年復(fù)合增長(zhǎng)率約為20%左右，這可是10年保持著年復(fù)合20%的增長(zhǎng)，就非常厲害了。

　　2.能不能促進(jìn)員工績(jī)效提升：就是一個(gè)企業(yè)的人均績(jī)效要高，簡(jiǎn)單地說就是人均業(yè)務(wù)收入。按照華為2018年7212億的收入，再加上華為一共大約為18萬名員工，我們可以算出華為員工人均每年要?jiǎng)?chuàng)造收益400萬，每天1萬多的收益，否則就沒達(dá)到平均水平，拖了后腿，你覺得你可以做得到么？華為2019年全年?duì)I收8588億元人民幣，實(shí)現(xiàn)同比增長(zhǎng)19.1%，19萬員工，華為人均績(jī)效400萬人民幣。

　　二、華為企業(yè)文化如何帶來生產(chǎn)力

　　我做咨詢服務(wù)16年之多，這些年一直在學(xué)習(xí)華為，研究華為，在很多場(chǎng)合下實(shí)踐華為的管理工具與方法，但是我一直沒有靜下心來梳理、整理自己的學(xué)習(xí)與研究心得。這次疫情自我隔離期間，我?guī)缀趺刻煲槐荆喠舜罅坑嘘P(guān)華為的書籍，收集整理了二十多萬字材料，基本形成了自己視界的學(xué)習(xí)筆記。現(xiàn)在社會(huì)上有關(guān)華為的書籍很多，為了確保取材的真實(shí)可靠性，在本文《華為企業(yè)文化如何帶來生產(chǎn)力》中，我所依據(jù)的關(guān)鍵材料來自2005年任正非在廣東省委中心組“廣東學(xué)習(xí)論壇”報(bào)告會(huì)上的專題報(bào)告和華為的三大管理綱要（《以客戶為中心》、《以?shī)^斗者為本》、《以價(jià)值為綱》）。

　　1、華為的愿景

　　我們常說，“愿景就是我們渴望成為什么樣的企業(yè)”。你希望你的企業(yè)未來是個(gè)什么樣的企業(yè)。華為的愿景是“豐富人們的溝通和生活”。

　　華為為什么會(huì)提出這樣一個(gè)愿景？我們每個(gè)企業(yè)也可以問自己同樣的問題。一個(gè)企業(yè)的愿景不是隨意提出的，不是玩文字游戲，需要找到它的生命之源。華為為什么會(huì)把“豐富人們的溝通和生活”作為自己的愿景呢？經(jīng)過研究，我找到了答案，那就是“華為認(rèn)為溝通能促進(jìn)人類社會(huì)的發(fā)展”。

　　任正非是這樣解釋的。“華為的愿景就是不斷通過自己的存在，來豐富人們的溝通、生活與經(jīng)濟(jì)發(fā)展，這也是華為公司作為一個(gè)企業(yè)存在的社會(huì)價(jià)值。我們可以達(dá)到豐富人們的溝通和生活，也能夠不斷促進(jìn)經(jīng)濟(jì)的全球化發(fā)展。華為自身也不可能回避全球化，也不可能有尋求保護(hù)的狹隘的民族主義心態(tài)。”（任正非）

　　我本科是學(xué)歷史的，我們來看看“溝通”對(duì)人類社會(huì)發(fā)展的影響究竟有多大。

　　在車輪發(fā)明前，人們主要靠步行進(jìn)行交流，靠聲音進(jìn)行轉(zhuǎn)播，兩個(gè)人相距很遠(yuǎn)就無法溝通，自然就不能產(chǎn)信息交流，那時(shí)候談不上什么經(jīng)濟(jì)。沒有經(jīng)濟(jì)，社會(huì)就是極其落后的狀態(tài)。

　　在車輪發(fā)明后，人們學(xué)會(huì)利用車和馬進(jìn)行交流，車和馬使人們的溝通方便起來，人們可以與相距較遠(yuǎn)的進(jìn)行溝通和交流，這便誕生了方圓五、六十公里的小區(qū)域經(jīng)濟(jì)，產(chǎn)生了小農(nóng)經(jīng)濟(jì)的集市貿(mào)易，這樣才使封建社會(huì)成為了可能。

　　在火車、輪船發(fā)明后，人們可以漂洋過海，溝通的能力得到了進(jìn)一步的提高，溝通的范圍進(jìn)一步擴(kuò)大，這便產(chǎn)生了工業(yè)經(jīng)濟(jì)，由于金融的載體作用以及產(chǎn)品的遠(yuǎn)距離運(yùn)輸，使資本主義成為可能。

　　在航空器、飛機(jī)發(fā)明后，人們溝通的能力再次得到提高，溝通的速度進(jìn)一步加快，這導(dǎo)致工業(yè)經(jīng)濟(jì)加速發(fā)展，到上世紀(jì)70年代末達(dá)到了高峰。那時(shí)的經(jīng)濟(jì)是以核心制造為中心的工業(yè)經(jīng)濟(jì)，經(jīng)濟(jì)的附加值主要在產(chǎn)品的制造上。那時(shí)，日本、德國(guó)的經(jīng)濟(jì)達(dá)到了頂峰。

　　后來由于處理器（CPU）的發(fā)明，計(jì)算機(jī)開始普及，又由于光傳輸?shù)陌l(fā)明與使用，形成了網(wǎng)絡(luò)。互聯(lián)網(wǎng)將世界變成了地球村，人們之間的溝通變成瞬間實(shí)時(shí)通信。

　　由于網(wǎng)絡(luò)及管理軟件的應(yīng)用，使制造可以被剝離，并轉(zhuǎn)移到低成本的國(guó)家，而且制造不再有高的利潤(rùn)。發(fā)達(dá)國(guó)家正在從工業(yè)化走向去工業(yè)化，從而導(dǎo)致核心制造時(shí)代結(jié)束。

　　上世紀(jì)九十年代，日本、德國(guó)開始衰落，美國(guó)開始強(qiáng)盛。這時(shí)主要附加值的利潤(rùn)產(chǎn)生在銷售網(wǎng)絡(luò)的構(gòu)造中，銷售網(wǎng)絡(luò)的核心就是產(chǎn)品的研發(fā)與IPR（專利）。

　　其實(shí)這里面也是講未來網(wǎng)絡(luò)對(duì)這個(gè)世界的作用。由于制造可以被剝離出來，銷售與服務(wù)可以貼近市場(chǎng)，它們之間的關(guān)聯(lián)可以通過網(wǎng)絡(luò)來進(jìn)行，經(jīng)濟(jì)的全球化不可避免。

　　由此可見，人類社會(huì)的發(fā)展離不開人們之間的溝通。而華為就是立志要做“信息與通信技術(shù)”的世界霸主。

　　2、華為的使命

　　使命是企業(yè)存在的理由，回答“企業(yè)為什么而存在”。華為的使命是“聚焦客戶關(guān)注的挑戰(zhàn)和壓力，提供有競(jìng)爭(zhēng)力的通信解決方案和服務(wù)，持續(xù)為客戶創(chuàng)造最大價(jià)值。華為追求是實(shí)現(xiàn)客戶的夢(mèng)想。”

　　華為怎么想到這樣一個(gè)使命呢？任何企業(yè)也可以問自己同樣的問題。我查閱任正非的講話與文章，我發(fā)現(xiàn)華為提出這樣一個(gè)使命的理由，那就是華為“華為和客戶將共同面對(duì)未來的需求和挑戰(zhàn)”。

　　任正非認(rèn)為以客戶需求為導(dǎo)向，就要保護(hù)客戶的投資，降低客戶的Capex（資本性支出=戰(zhàn)略性投資+滾動(dòng)性投資）和 Opex（運(yùn)營(yíng)成本），提高了客戶競(jìng)爭(zhēng)力和盈利能力。

　　現(xiàn)在全球有超過1.5億電話用戶采用華為的設(shè)備。211家世界500強(qiáng)企業(yè)、48家世界100強(qiáng)企業(yè)選擇華為作為數(shù)字化轉(zhuǎn)型的合作伙伴。我們看到，正是由于華為的存在，豐富了人們的溝通和生活。

　　華為是全球唯一的“云、管、端”三大業(yè)務(wù)齊全的企業(yè)，在全球有700多個(gè)運(yùn)營(yíng)商選擇華為作為合作伙伴，華為準(zhǔn)備和客戶共同面對(duì)未來的需求和挑戰(zhàn)。

　　華為愿景與使命的變化

　　華為在基本法第一章宗旨：“（追求）【第一條】華為的追求是在電子信息領(lǐng)域?qū)崿F(xiàn)顧客的夢(mèng)想，并依靠點(diǎn)點(diǎn)滴滴、鍥而不舍的艱苦追求，使我們成為世界級(jí)領(lǐng)先企業(yè)。”

　　這句話的前半部表明了華為的使命，即存在的理由：“華為的追求是在電子信息領(lǐng)域?qū)崿F(xiàn)顧客的夢(mèng)想”，后半句表明了華為的愿景：“并依靠點(diǎn)點(diǎn)滴滴、鍥而不舍的艱苦追求，使我們成為世界級(jí)領(lǐng)先企業(yè)。”

　　探討華為愿景與使命的變化，不能脫離華為的發(fā)展歷程。30多年的華為大致可分為四個(gè)階段：

　　第一個(gè)階段，1987年到1995年，活下去——?jiǎng)?chuàng)業(yè)求生存。初期所形成的領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)到現(xiàn)在還保持穩(wěn)定。

　　第二個(gè)階段，1996年到2004年，走出混沌——二次創(chuàng)業(yè)與邁向國(guó)際化。我認(rèn)為這一階段是最值得研究的，華為所有的變革——人力資源系統(tǒng)、管理體系、流程體系，都是在這八年完成的，也正是這一階段，通過管理變革，華為銷售收入成為國(guó)內(nèi)第一，并開始走向海外，真正成為國(guó)際化的公司。

　　第三個(gè)階段，2005年到2010年，真正的全球化——華為商業(yè)模式變革期。它不再是簡(jiǎn)單地賣通信設(shè)備，而是提出要做電信解決方案供應(yīng)商。過去華為是把競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手擊倒，這個(gè)階段華為把對(duì)手叫友軍，競(jìng)爭(zhēng)變競(jìng)合，整個(gè)組織變革面向客戶。

　　第四個(gè)階段，2011年到現(xiàn)在，——組織轉(zhuǎn)型期，成立3大BG，就是追求云·管·端一體化。2012年進(jìn)入無人區(qū)，成立3大BG（注：華為的BG不是事業(yè)部），2013年10月華為干部大會(huì)提出的口號(hào)就是要趕超美國(guó)（云平臺(tái)超思科、云服務(wù)超谷歌），另外，也就是2013年華為超越愛立信，成為世界第一。

　　從1987年成立到2012年，華為走過了26年的光陰。在這26年的時(shí)間里，華為一心一意在戰(zhàn)略上聚焦，專注于CT（通信技術(shù)）領(lǐng)域，不敢搞多元化，并最終在CT領(lǐng)域坐上了頭一把交椅。

　　在1994年至2008年14年期間，華為走過了其愿景與使命從實(shí)踐中來的提煉形成，再到實(shí)踐中去檢驗(yàn)升華，直至成熟定型的歷程。也是從《基本法》到基本假設(shè)再到基本驗(yàn)證階段。

　　96年之前，華為處于野蠻生長(zhǎng)階段，基本法實(shí)施后，華為進(jìn)入理性發(fā)展階段，在這個(gè)階段，華為思考自己的系統(tǒng)文化。從2005年到2011年，隨著華為由國(guó)際化到實(shí)現(xiàn)全球化，華為開始力爭(zhēng)把《基本法》涉及的這些東西做得更規(guī)范一些，更國(guó)際化一些。由此形成了新的愿景與使命。

　　企業(yè)文化的構(gòu)建，是從提煉企業(yè)愿景與使命開始的。這里我很想提醒各位企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)，一般企業(yè)在搞文化建設(shè)時(shí)容易犯的第一個(gè)錯(cuò)誤就是：

　　?文化建設(shè)脫離企業(yè)實(shí)際——沒有深入企業(yè)所在行業(yè)、社會(huì)發(fā)展趨勢(shì)與企業(yè)發(fā)展歷程來分析

　　企業(yè)文化不是簡(jiǎn)單的喊口號(hào)。小單靠?jī)r(jià)格，中單靠產(chǎn)品，大單靠文化簽單。500強(qiáng)考察供應(yīng)商時(shí)為何需要供應(yīng)商提供各種社會(huì)責(zé)任認(rèn)證？

　　3、華為的夢(mèng)想

　　同樣的，華為是愿景與使命的提出，與華為公司自身的事業(yè)夢(mèng)想分不開的。華為是一家非常有夢(mèng)想的企業(yè)，華為的夢(mèng)想一直伴隨華為的發(fā)展。

　　華為前高管鄭寶用，剛加盟華為時(shí)，任正非問他：鄭寶用，你認(rèn)為將來華為的銷售額能到多少？鄭反問：老板，你先說能做多少？任正非答：也就400多億吧。鄭說：老板，你說保守了，怎么也能到1000億！這是在1989年，華為上一年的銷售額僅僅一個(gè)多億人民幣，而且也沒有自己的產(chǎn)品，主要是以代理銷售香港鴻年公司的交換機(jī)為營(yíng)生。

　　不過到1989年，華為也才只有30多名員工。1988年，郭平(現(xiàn)任華為副董事長(zhǎng)、輪值CEO)加入華為；1989年，孫亞芳(現(xiàn)任華為董事長(zhǎng))加入華為；1990年，胡厚崑(現(xiàn)任華為副董事長(zhǎng)、輪值CEO)加入華為。

　　縱觀華為30多年的發(fā)展歷程，我們可以發(fā)現(xiàn)華為在其發(fā)展過程曾三次提出過夢(mèng)想。

　　華為的第一個(gè)夢(mèng)想，是超越四通。

　　這個(gè)目標(biāo)是1992年提出來的。1992年，任正非站在一個(gè)紙箱子下，沖著底下六七十位員工狂喊：華為要超四通。當(dāng)時(shí)員工第一個(gè)反應(yīng)，老板腦袋進(jìn)水了！

　　1992年，在華為銷售額僅有1億的時(shí)候，它就提出了超越四通的夢(mèng)想。要知道，當(dāng)年四通的銷售額是20億。作為中國(guó)高科技企業(yè)的代表，南巨人、北四通，在業(yè)界都有著至高無上的地位。聯(lián)想在當(dāng)時(shí)也有著強(qiáng)勁的勢(shì)頭，銷售額是17億左右。在這么多強(qiáng)大對(duì)手的碾壓下，任正非并沒有卻步，而是為華為確立了明確的目標(biāo)，要超越四通。

　　在這一階段，華為沒有在自己明確的愿景，采用的是競(jìng)爭(zhēng)型企業(yè)愿景。它是一個(gè)基于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的愿景，就講超過誰趕過誰，因?yàn)槊總€(gè)行業(yè)都有霸主。

　　華為第二個(gè)夢(mèng)想，用10年時(shí)間通信行業(yè)三分天下有其一。

　　1994年，華為提出“十年之后通信行業(yè)三分天下，華為必有其一”，很樸素，也很有感染力。華為在這一時(shí)期也沒有明確的企業(yè)使命，用的是社會(huì)使命體系。在文本上，在宣傳上，在展會(huì)上，還是“產(chǎn)業(yè)報(bào)國(guó)，科教興國(guó)”。所以，這一階段的使命是零散的，也沒有邏輯關(guān)系，但是很有感染力。

　　但是在2004年，這一愿望并沒有如期實(shí)現(xiàn)，真正進(jìn)入世界前三的時(shí)間是在2008年。所以說，華為用了14年時(shí)間，進(jìn)入了通信業(yè)“三分天下”的世界競(jìng)爭(zhēng)格局當(dāng)中。

　　華為的第三個(gè)夢(mèng)想：2012年，華為又開始了新的夢(mèng)想。由CT向ICT（信息與通信技術(shù)）延伸，并致力于成為信息與通信行業(yè)的霸主。

　　華為想把自己的云技術(shù)“化云為雨”，通過華為的管道和終端流到客戶端。現(xiàn)在，世界上沒有一家能夠把云技術(shù)、管道和終端三塊都做好的企業(yè)，但是華為正在做。所以，華為未來的業(yè)務(wù)就三個(gè)字：云、管、端，即云服務(wù)、管道、終端。這就是華為的新夢(mèng)想——信息與通信行業(yè)的老大。

　　華為只有一個(gè)很卑微的起點(diǎn)：無資本，無背景，無技術(shù)，無人才，但他的創(chuàng)始人卻敢于扯起一面宏大的旗幟，敢于聲嘶力竭地為追隨者們畫餅：20年后，全球通信行業(yè)三分天下，華為有其一！而追隨者之一的鄭寶用嗓門更高，牛皮吹得更響……

　　一位華為高管對(duì)鄭寶用有個(gè)評(píng)價(jià)：鄭寶用當(dāng)年最重要的作用是給老板壯膽，夜半行路一起吹口哨。什么叫做理想？一個(gè)人吹牛一群人響應(yīng)，一大群人相信，大家伙一起拱著頭朝前沖，實(shí)現(xiàn)了的就是理想。

　　老板是夢(mèng)想家，從上到下有一批鄭寶用式的“共夢(mèng)者”和18萬熱血奮斗者、圓夢(mèng)者。

　　華為現(xiàn)在與未來夢(mèng)想與使命：做通信行業(yè)的丹柯

　　這源于一個(gè)傳說：一群生活在草原上的人被別的種族趕到了森林里。在森林中，死亡籠罩著他們，只有走出森林，才有一線生機(jī)。這時(shí)候，英雄丹柯出現(xiàn)了，他提出由自己領(lǐng)導(dǎo)大家逃出森林。道路很艱難，雷聲隆隆作響，不知走了多久，大家精疲力盡，有人開始埋怨起來，還有人對(duì)丹柯嚴(yán)厲指責(zé)。為了讓族人停止毫無作用的抱怨和盡快帶領(lǐng)他們走出密林，丹柯毅然地用手抓開自己的胸膛，拿出了自己的心，高高舉過頭頂，照亮了前進(jìn)的路，人們?nèi)俭@呆了，于是大家義無反顧地跟著他。終于，丹柯用他的心帶領(lǐng)大家走出了森林，走出了黑暗，看到了生的希望。

　　丹柯死了，他的心變成了草原上的星星，永遠(yuǎn)閃爍。

　　任正非把那些通信業(yè)的領(lǐng)路人比喻成丹柯。他說，我們已經(jīng)走到了通信業(yè)的前沿，要決定下一步如何走，是十分艱難的問題。我們以前靠著西方公司領(lǐng)路，現(xiàn)在我們也要參與領(lǐng)路了，感謝那些領(lǐng)路人的遠(yuǎn)見與胸懷博大。領(lǐng)路是什么概念？就是“丹柯”。我們也要像丹柯一樣，引領(lǐng)通訊產(chǎn)業(yè)前進(jìn)的路。這是一個(gè)探索的過程，在過程中，因?yàn)閷?duì)未來不清晰、不確定，可能會(huì)付出極大的代價(jià)。但我們肯定可以找到方向的，找到照亮這個(gè)世界的路，這條路就是“以客戶為中心”，而不是“以技術(shù)為中心”。我們并將這些探索更多地開放與伙伴共享。我們不僅會(huì)有更多的伙伴，而且更加不排外，愿意與不同價(jià)值觀的對(duì)手加強(qiáng)合作與理解。