2020年的“新冠疫情”來得很突然，也來得很急促，對很多中小企業(yè)來說，都是始料不及的突發(fā)事件，突發(fā)的經(jīng)營危機。對于經(jīng)營危機對每一個企業(yè)來說都是應該得到極其重要的重視，而經(jīng)營危機對于企業(yè)來說是家常便飯，習以為常的事情，如2018年開始的貿易爭端是一種經(jīng)營危機；2019年的非洲豬瘟對很多養(yǎng)豬企業(yè)是一種經(jīng)營危機；企業(yè)必須面對各種各樣的經(jīng)營風險，這是非常平常不過的事情。而對于經(jīng)營風險的認識與應對，在很多企業(yè)中可能并不被重視起來，特別是對于經(jīng)營管理不夠規(guī)范的中小企業(yè)而言，對于各種經(jīng)營風險的思考與應對就更加薄弱了。在此希望能通過此次事件能因禍得福，讓各個中小企業(yè)能提高對危機的認識與應對能力，讓中小企業(yè)未來更加健康地成長。

　　一、樹立危機意識

　　時刻保持“活下去”的生存危機意識

　　企業(yè)所面臨的風險時時存在，不知何時會降臨下來。企業(yè)經(jīng)營者必須時刻保持對企業(yè)生存危機的清醒頭腦。

　　經(jīng)營風險是各個行業(yè)，各個企業(yè)所要面對的經(jīng)營問題，食品企業(yè)要面對食品安全風險；養(yǎng)殖企業(yè)要面對各種動物疫病風險；化工企業(yè)要面對化工安全生產(chǎn)風險；金融企業(yè)得面對各種金融風險。人生不如意常八九，企業(yè)也是如此，不如意之事也是常八九，大部分情況下還要面對各種各樣的經(jīng)營風險與經(jīng)營困境，在任何時候，“活下去”仍然是企業(yè)的首要任務，不管去年賺取了幾千萬，幾十個億，不管是虧損中還是在盈利中，都同樣要有“活下去”的居安思危的經(jīng)營思想。

　　這一點要好好學學華為任正非，時刻以“活下去”為企業(yè)的首要戰(zhàn)略。2000年，互聯(lián)網(wǎng)泡沫破裂，當年華為銷售額220億人民幣，利潤29億人民幣，位居全國電子百強首位。當年，華為總裁任正非發(fā)表講話《華為的冬天》，我們從他的講話中可以看到他對危機的清晰的認識：“公司所有員工是否考慮過，如果有一天，公司銷售額下滑、利潤下滑甚至會破產(chǎn)，我們怎么辦？我們公司的太平時間太長了，在和平時期升的官太多了，這也許就是我們的災難。泰坦尼克號也是在一片歡呼聲中出的海。而且我相信，這一天一定會到來。面對這樣的未來，我們怎樣來處理，我們是不是思考過。我們好多員工盲目自豪，盲目樂觀，如果想過的人太少，也許就快來臨了。居安思危，不是危言聳聽”。“失敗這一天是一定會到來，大家要準備迎接，這是我從不動搖的看法，這是歷史規(guī)律”。“十年來我天天思考的都是失敗，對成功視而不見，也沒有什么榮譽感、自豪感，而是危機感”。正是這種強烈的危機意識，幫助華為未雨綢繆，不斷克服各種困難，戰(zhàn)勝各種危機不斷突破。才有了三十年從二萬創(chuàng)立做到8523億的規(guī)模。

　　有人會說華為這么大的公司可以做以很好的危機管理，自己的企業(yè)跟華為這樣的大公司沒有可比性。是的，企業(yè)規(guī)模不一樣，行業(yè)不一樣，發(fā)展階段不一樣，所面臨的風險不一樣，但是經(jīng)營的風險意識是一樣的，對各種經(jīng)營風險，經(jīng)營危機的充分認識是一樣的，是一致的。不管企業(yè)大小，都必須具有相應的危機意識與經(jīng)營風險意識，只有具有了這樣的危機與風險思維的時候才會提前充分地認識危機，建立應對對風險與危機的機制，做好應對危機與風險的準備。

　　二、建立危機管理機制

　　重點做好會給企業(yè)“活下去”帶來致命打擊的預案管理

　　企業(yè)生存威脅有來自國際經(jīng)濟與國內經(jīng)濟的威脅；有來自國際政治的威脅；有來自戰(zhàn)爭與自然災害的威脅；也有來自市場變化的威脅等外部環(huán)境的威脅。同時企業(yè)生存也面臨自身經(jīng)營管理的安全生產(chǎn)威脅；財務威脅；管理能力威脅及其它內部管理威脅。面對各種可能的危機，企業(yè)必須進行充分的分析與準備，進行應有的危機管理機制建設，以提前對危機進行識別、預防及準備應對，避免危機來臨時企業(yè)束手無策。

　　三、做好危機管理工作

　　“活下去”的首要任務是保證糧草安全

　　首先，在收成好的年份，記得多存點糧在倉里。

　　認識危機，應對危機是企業(yè)不可避免的首要課題，很多中小企業(yè)因為規(guī)模、資源、資金等各方面的經(jīng)營實力不夠強大，面對風險的時候抵抗能力弱小，這就要求企業(yè)要有居安思危的思想。并在平常的年份中做好準備，也就是要儲備應的的糧食，以備無患。作為南方略咨詢公司一名資深顧問，我們常說“倉里有糧心里不慌”，也就是企業(yè)應保持合理的現(xiàn)金。很多中小企業(yè)不關注現(xiàn)金流，有些民營企業(yè)在賺錢的時候各個股東大把地分錢；有一些創(chuàng)業(yè)不久的經(jīng)營者，賺了點錢就急著買大房開豪車買名牌；企業(yè)不是把利潤資金用在擴大再生產(chǎn)上，也不是進行必要的流動資金儲備，而是用在了個人消費上。這樣的企業(yè)在遇到經(jīng)營危機的時候，將無法很好地應對風險，所以各企業(yè)還是要時刻想著遇到三個月沒收入的時候怎么辦，這次疫情有企業(yè)三個月都撐不到，這是企業(yè)經(jīng)營者的問題。

　　其次，在運營中，莫要過度地舉債經(jīng)營。

　　對企業(yè)來說一般認為資產(chǎn)負債率的適宜水平是40%～60%。在企業(yè)中很多企業(yè)負債率都在60%以上，這樣的企業(yè)，一旦遇到兩個月沒有收入，那就完蛋了。為什么中國老百姓習慣存錢，我國的儲蓄率是45%，在老百姓的家庭里都有儲蓄不愿負債以防風險的習慣。對于企業(yè)也應該合理地進行負債經(jīng)營。企業(yè)要發(fā)展，不可避免地需借貸資金支持發(fā)展，但在發(fā)展過程中，莫要以欠著銀行一大把錢為榮，還是要合理地進行評估負債風險，合理負債經(jīng)營。

　　比如當年的德隆，德隆1986年成立。德隆在十年間涉足的領域涵蓋制造業(yè)、流通業(yè)、服務業(yè)、金融業(yè)和旅游業(yè)等十幾個行業(yè)。短時間內，公司擁有新疆屯河、湘火炬、沈陽合金三個全資公司， 并參股20余家公司。在2002年這些公司銷售收入40億元，利潤4．5億元的輝煌戰(zhàn)績，此時德隆的總資產(chǎn)超過200億元。然而，德隆在實施并購過程中，德隆的不斷參股和擴張，參股達200余家公司，到2004年，德隆在銀行的貸款達到200-300億，而且還采用大量的第三方擔保融資，整個德隆的負債率高達90%，由于規(guī)模過于擴張，最終導致了資金鏈斷裂并陷入了財務危機。

　　我們會發(fā)現(xiàn)中小企業(yè)，特別是民營企業(yè)的融資能力本來就非常弱，如果企業(yè)的負債率過高，一旦有個風吹草動，就會導致資金鏈斷裂，使企業(yè)跌入萬劫不復的深淵之中。

　　企業(yè)經(jīng)營不是賭博，來不得半點馬虎。中小企業(yè)在經(jīng)營過程中要強化危機意識與做好危機管理，才能讓企業(yè)經(jīng)營遇到大風大浪的時候能提前準備，應對自如，才能讓企業(yè)安全地抵抗過風雨，守得云開見日出，才能更好地迎接更加燦爛的明天。

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