中國最大的計算機企業、世界500強之一的聯想，近年來過得不太“太平”。在手機行業，曾經名震一時的“中華酷聯”，除了“華”蒸蒸日上，在國內市場，其他的都在“茍延殘喘”，甚至如酷派已經銷聲匿跡。在2014年，聯想曾以7.9%的市場份額成為國產手機第一品牌，但是，到了2018年上半年，僅剩下0.4%。在PC領域，因為同樣機型國內售價遠超海外，被廣大網友稱為“美帝良心”。正在聯想百般否認的時候，“5G投票門”事件似乎再一次將聯想“美帝企業本質”落下實錘。禍不單行，去年6月4日，聯想集團（00992.HK）被香港恒生指數剔除，在資本市場可謂顏面掃地。

　　如果說上述流傳于網絡的語言存在一定戲說、揶揄的成分，但有關聯想“組裝廠”、“沒技術”的言論則直指企業自身問題。最近拿聯想跟華為比較的越來越多，你可能想不到，現在如日沖天的華為當年在聯想面前可是小弟。

　　在1995年，聯想銷售額67億元，是華為的4.5倍。2001年，華為銷售額超過聯想。2017年，華為營收超過6000億元，聯想2017-2018財年營收約為454億美元，折算成人民幣不到華為一半。截至2018年12月22日，聯想市值81億美元，而華為估值已超4000億美元，二者差距接近50倍。如果考慮盈利，兩者差距更大，聯想近年是反復虧損，偶有微薄盈利，華為2015年到2017年，盈利分別為369億元，370億元，475億元。

　　從市場管理、品牌經營的角度，聯想品牌近年來口碑急劇下滑，美譽度下降；從企業經營結果來看，也不容樂觀。可以說，聯想近年來的發展不算成功。到底問題出現在哪里？

　　上世紀90年代，正當聯想快速發展之際，內部對企業發展路線卻出現了兩派不同的看法。以柳傳志為代表的一派堅持“貿工技”，更在意聯想短期的效益，堅定地以為聯想根本不具備自主研發處理器芯片的實力，再考慮到國內的工業基礎、技術儲備和資本實力等方面的不足，包括聯想在內，在中國的本土企業幾乎是不可能在短期內改變全球的電腦市場。另外以總工程師倪光南為代表的“技工貿”派，認為聯想應該對標國際上的英特爾，全力開發芯片等核心的技術。

　　1995年6月，聯想的200名管理層聚集到一間會議室里，柳傳志和倪光南分別坐在第一排的兩邊。當時中科院計算所的所長、聯想的董事長曾茂朝當場宣布了一個決定，免去倪光南在聯想的總工職務。后來有人就分析，從中科院及聯想的高層一邊倒地力挺柳傳志這一點便可看出，聯想的股東們其實從心底里是不愿意燒錢搞什么核心的技術研發，更確切地說是不愿意去冒這么大的險。1999年9月，聯想正式解聘倪光南。

　　不論是貿工技，還是技工貿，本身無所謂對錯。畢竟技工貿與貿工技最大的區別在于，先解決什么問題，是先解決技術創新問題，還是先解決企業生存問題。關鍵是看是否符合時宜，符合當下企業發展的需求、行業競爭的要求。聯想最大的問題是依靠“貿”，企業發展大了，行業環境變了，需要發展技術的時候沒有花大力氣研究，導致缺乏核心技術能力，發展后勁不足。

　　“程控交換機”，是華為賴以起家的核心產品，正是這款產品，讓華為逐步發展壯大。但你可能不知道，聯想和華為幾乎是同時進入這個行業的。

　　1992年，倪光南在聯想立項開始研發程控交換機。

　　到了1994年7月，聯想與華為同時取得了國家的入網證。那段時間里，在聯想的內部，程控交換機事業部已經成了第二大事業部，僅次于微機事業部

　　1993年，倪光南在聯想還組織小型機部、軟件中心和R&D部共三個部門聯合研發LXBS金融平臺軟件，該產品在市場上獲得了良好的反饋。

　　1994年，倪光南還曾在聯想籌劃組建集成電路芯片設計公司。順便插一句，華為1991年就在內部設立了集成電路設計部門，也就是海思半導體的前身。

　　當然，伴隨著倪光南被聯想排擠出核心的管理層，倪光南為聯想所做的部署、規劃和構想，均為聯想所拋棄。聯想取消了程控交換機事業部，實際上也是讓自己白白地錯過了計算機與通信融合的大好時機。

　　有關這段經歷，倪光南曾經回憶道：“我最難的日子是1995-1999年期間，那時我沒有工作，被懸空了，但還在聯想，無法做別的事情。1999年，聯想把我掃地出門，對我反而是種解脫，我獲得了新生。”

　　那當時依靠政府、企業事業單位的天量訂單、依靠廣大老百姓對國貨的熱情支持下，已經手頭里賺到錢的聯想究竟把錢投到什么地方去了？

　　答案是房地產、金融、互聯網等其他行業。依靠計算機賺到錢后，聯想成立了聯想控股，將以計算機為主業的聯想集團置入旗下。除了起家的聯想集團，聯想控股旗下的各個代表企業包括：房地產企業融科智地（已于2016年出售）、中國最大的租車公司神州租車、中國領先的互聯網金融服務公司拉卡拉、中國最大民營口腔服務連鎖品牌拜博口腔、中國最大水果全產業鏈公司佳沃鑫榮懋等。除此之外，還包括一系列金融投資公司，包括中國領先的天使投資機構聯想之星、中國最早進入風險投資和私募股權投資領域的企業君聯資本和弘毅投資，均已成為業內頂尖基金，覆蓋企業成長的所有階段，管理基金總規模超過1000億人民幣。作為“主業”的聯想集團，創造的收入占聯想控股的90%，資產規模占50%，但只貢獻了10%的凈利潤。

　　看了上面的介紹，是不是覺得眼花繚亂，聯想還是你認識的聯想嗎？“成為在多個行業擁有領先企業，在世界范圍內具有影響力的國際化投資控股公司”，這是聯想控股對企業愿景的描述。相對于華為日復一日、年復一年在通信領域的堅持，聯想完全是一家多元化的投資控股公司。

　　12月23日，在第二十屆北大光華新年論壇上，已經是中國工程院院士的倪光南談到了有關對聯想的看法。結合聯想與華為的發展經歷，其認為聯想股改后的最大問題，一個是發展路線，一個是科技人員知識產權保護問題。倪光南同時批評聯想創始人柳傳志，“一個沒投入知識產權和資產的公司高管，卻擁有那么多股權，這在中外高技術企業中是很特殊的”。“能否保護知識產權是高技術企業創新能力興衰的關鍵。”對比聯想的管理層持股與華為的員工持股，吸取的教訓是：應該盡可能加強對科技人員的激勵、保護，充分激發科技人員的創新。

　　這對于我們企業經營管理有什么啟示呢？依靠初級產品、加工、組裝、貿易等方式獲得了一定原始積累后，要獲得更高層次發展、可持續的發展，必須重視技術研發。重視技術研發不是口頭上談談，是要真正落實到重視技術人才、研發人才上面去。

　　按照華為的估值，任正非作為企業創始人、我們所說的“老板”，哪怕只占股10%，都將超過任何一個企業家成為中國首富，但是他沒有這么做，只占據了1.4%的股權，因為他將98.6%的華為股權發放給了員工們。但我們不禁懷疑，為華為拿下全中國專利最多企業、讓任正非面對西方國家圍堵敢說出“他們不得不買”的廣大科研人員，如果沒有實質有效的激勵手段，還會有這些成績嗎？

　　不說一定要向華為一樣搞股權激勵、給員工全中國最高水平的平均工資，可目前我國很多企業呈現出來的現象是重銷售不重視研發，特別是中小制造型企業。根據南方略咨詢接觸到了上千個案例，在工業品企業中，一個正常水準的業務人員拿到20萬-50萬年薪的比比皆是，而大部分技術人員卻拿著不過萬元的月收入。在產品層面，核心零部件往往依賴對外采購，沒有掌握住行業關鍵的技術。

　　作為南方略咨詢公司一名專家認為：一個企業發展到一個階段，如果在所處的細分行業耕耘已久，已經形成全國性或區域性的品牌影響力，這個時候銷售人員對業績增長的貢獻將會越來越小，更多的是來自于老客戶的介紹、客戶的慕名而來。通常在這個階段，企業也會增長乏力、同時面臨日益激勵的市場競爭，導致利潤的不斷下降。要度過這個瓶頸期，必須由銷售導向轉為研發導向，正如華為當年從做通信設備貿易起家轉為自行研發，成長為如今全球的巨頭；正如華為手機，堅持在芯片、成像等技術領域鉆研，才從國產一眾低端手機的價格戰泥潭中走出，不斷搶奪三星、蘋果的高端市場份額。通過創新技術，降低產品成本、提高技術含量向更高的標準看齊，開辟新的細分市場。