中國的民營企業曾經的茁壯成長讓無數人燃起創業的希望。這些成功企業的老板們被時代推舉為英雄與楷模。但歷史卻應證著萬物由盛及衰的成長規律。似乎是頃刻之間，一批批曾經氣吞山河的企業轟然蹦塌。當人們還未尚來得及盡情分享這些企業家輝煌的成就時，企業家們卻不得不開始從惘然的結局中開始尋找失敗的答案。
　　是他們不幸遭遇了一個時代的巨變嗎？不是，他們大多數還僅僅是因為碰到了某一微不足道的挫折。那么究竟是什么原因讓這些高速成長的巨龍變得如此不堪一擊呢？
　　是成長慣性掩蓋下的危機！
　　經驗豐富的機械師會有這樣的結論：一輛借助合理坡度慣性在平直的軌道上高速行駛的列車是看不出有什么危險的。它的機械故障此時似乎并不影響前進的速度。但一旦遇到哪怕小小的軌道障礙或小小的轉彎就可能頃刻間慘遭顛覆和脫軌。而且速度越快，慣性越大，危險性越大。
　　能借助慣性成長本來是幸運的，就像游泳者可以借助漲潮游得更快更輕松。但我們卻常常錯誤地認為這是我們的真實實力使然。以致于這些慣性使我們淡漠了危機意識，忽略了必要的"全面體檢"，耽誤了本可以轉危為安的時機，最終一次小小的危機便在劫難逃。
　　我們的企業時常在某一階段會表現出銷量增長,客戶增多，收益增加等積極的"量變"（量增）慣性，但理想的管理者應以平和的心態科學地評估慣性產生的原因。因為量變的取得有時是客觀機遇和市場自然增長的作用或以犧牲長遠利益為代價而換取的短期收益表現。因此在這種高速"量變"的時候我們必須關注自身的"質變"（質的提升），思考是否有能力長期支撐和保持這種"量變"，是否已經存在質的隱患。但遺憾的是我們往往過多地沉迷于慣性，毫不審視慣性掩蓋下的企業危機，總認為慣性可以永遠支持企業成長。其實慣性本身不會使企業遠離危險，反而在危機出現時慣性越大危險也會越大。
　　美國經濟大蕭條時期，很多人開始懷疑美國經濟制度的合理性。當時，美國總統羅斯福告訴人們：并非追求利潤的自由制度已在這一代人中失敗。相反，是它尚未經受考驗。無獨有偶，最近的暢銷書《大敗局》作者吳曉波先生也在書中有類似論斷：判斷一家企業是否穩定和成熟，首先要觀察的是它在過去的兩到三次經濟危機、行業危機、自身危機中表現如何，它是怎樣度過成長期中必定遭遇的陷阱和危機的。也就是說，一個企業只有經受幾次危機的考驗才能日趨成熟。但企業在沒有系統的質的提升時帶著成長慣性遭遇危機注定會粉身碎骨。我們不愿看到企業以這樣的方式艱難地走向成熟，這種犧牲充其量只配續寫一篇悲壯的醒世通言。
　　那么企業一般會因為哪些原因形成成長慣性呢？
　　■ 進入了一個高速成長期的行業，即趕上了"漲潮期"
　　■ 需大于供，即"賣方主權"時期
　　■ 競爭者尚未完全進入
　　■ 行業進入門檻高
　　■ 競爭層面低，且競爭對手暫時弱小
　　■ 客戶轉移經營成本高
　　■ 顧客非理性消費
　　慣性下成長的企業危機又有哪些表現呢？
　　■ 新客戶增長快而老客戶不斷流失
　　■ 老客戶多而新客戶極少
　　■ 營銷人員流動性大
　　■ 只有人開拓市場，沒有人維護市場
　　■ 營銷就是找總經銷商
　　■ 有錢有網絡就是合格的經銷商
　　■ 只有銷售部沒有市場部
　　■ 只有銷售指標沒有市場指標
　　■ 只有銷售回款計劃沒有市場投入計劃
　　■ 業務全包干
　　■ 中高層管理者與老板是親屬關系或親密關系
　　■ 產品線太短或太長
　　■ 鋪貨制加月結制
　　■ 未設立最高授信額度
　　■ 老板指揮所有的人，信任代替制度
　　其實，我們無意詛咒那些正高速成長的企業，遇上好的時代是幸運的，能借助外部環境的"自然力"高速成長更是令人羨慕。作為營銷咨詢師的我們并不相信宿命。但責任與良知提醒我們：一定要冒著被人斥責的危險而吶喊。但愿這種吶喊聲不會被歡呼聲淹沒。

　　注：緣于各企業情況的特殊性，恕我們尚不能對以上危機表現的解決方法提供具體的答案。我們提出這些問題是希望企業管理者能正視它且重視它。因為思路決定出路，找出問題就相當于成功了一半。也許有些企業無法通過自身的努力轉化危機，但專業的營銷顧問公司可以通過專業的工具與手段最大程度的為企業解決這些問題。