跑馬圈地圈住的只是名聲，價格讓利轉型為價值讓利才會圈住名譽
企業全稱：老百姓大藥房集團
創立時間：2001年
類型：特許類連鎖
2011年銷售額及門店數：約36.6億元銷售額，600多家門店
模式特點：平價+品牌藥企深度合作+多元化
目前與資本市場的對接狀況：IPO申報階段
主要投資方：瑞典殷拓集團
“我家并不在附近住，但我都是來這里買藥，因為這的藥便宜。”老夏是一位高血壓患者，也是老百姓大藥房的一位常客。據了解，正是許多像老夏一樣對老百姓大藥房有著特殊偏愛的消費者，才使創立于2001年的老百姓大藥房已經擁有600多家門店，年銷售額近36.6億元。
平價藥房先鋒
老百姓大藥房的創立并非偶然，而是其創始人謝子龍多年的夢想，也正是秉承“讓更多的人看得起病、吃得起藥”這種最簡單的想法，老百姓從創立伊始就打出了“比國家核定零售價平均低45%”的降價大旗。
當時恰逢醫藥批發和零售藥企分家，消費者對降低藥價的期盼非常高。正是這樣的機遇，讓“老百姓”一炮走紅。但機會都是留給有準備的人，謝子龍除了一直在有意積累相關經驗外，在創立之初僅為調研何種模式更能適應市場需求，就投入了數十萬進行市場調研。
“老百姓”通過壓縮了流通環節，直接從廠家購藥，采用連鎖模式，推出開架自選與藥品大賣場的形式，成為平價大藥房的代表企業之一。盡管這樣的形式很容易被模仿，十幾年下來，“老百姓模式”也變得越來越常見，但真正做出自己特色，具備一定規模的“平價藥房”卻屈指可數。這其中的關鍵就在于大多后來者并未真正掌握“老百姓”的“神”。
首先，“老百姓”抓住了當時市場需求的新機遇，率先進入市場往往更容易在消費者心中樹立品牌形象，從而培養出自己的忠實消費者，這是“老百姓”在時間點上擁有的優勢。而其日后渠道的快速鋪墊，不斷縮短消費者購物半徑之時，也實現了渠道為王的關鍵點。
其次，“老百姓”在選址建店時首要考慮的是客流量，而不是面積。因為只有大流量才能帶動大采購，確保低價格，也能夠增強對上游的話語權，確保藥品配齊率與到貨及時性。同時大流量還能夠攤低單位商品的經營成本。據了解，目前“老百姓”大批門店的日銷售額就已經超過20萬，供應商和經營成本優勢均依托大流量實現。
第三，“老百姓”的擴張速度很快，尤其持續的并購行為使其體格迅速膨脹。無法避免的一個問題就是對龐大的連鎖機構有效管理、運營及成本控制，以及持續的資金維系規模擴張。2008年，“老百姓”成功引入8200多萬美元，從中得到的不僅是資金實力的提升，還有國際化的管理理念與系統化管理的升級。在內部建設信息處理系統和商品分析系統。“老百姓”在采用統一執行力來發揮連鎖規模優勢的同時，也并沒有忽略內部的靈活性的建立，以及物流體系的不斷優化升級。
第四，“老百姓”并非只是一個簡單的銷售場所，它一直在探索如何與店面所在地的消費習慣和消費心理結合起來，并通過各種活動引導消費者。
如果說在“老百姓”創立之初其核心競爭力是“低價”的話，那么當整個藥品零售市場陷入價格戰日趨惡化的時候，不斷挖掘價格背后的優勢，不僅是“老百姓”也是眾多藥店必須要持續面對解決的問題。
向上游延伸
平價藥房的提出的確得到了消費者的認可，但是零售藥降價銷售的另一主角“藥企”并不是十分開心。對藥店來說，可以通過犧牲品牌藥為其帶來人氣，拉動其他高毛利藥品的銷售，但是對于藥企來說則不然。原因是，品牌藥質量監控及品牌打造的成本本身就很高。藥店此種做法，只能是“銷多賠多”，這也是為 什么消費者會發現很多品牌藥已經開始從平價藥店消失的原因之一。
為此，“老百姓”則積極與品牌藥企改善關系，與多家品牌藥企建立深度戰略合作關系，主動幫其推銷品牌藥企的二線、三線品種。如，奇正就曾通過將其二線品牌內服藥系列以高毛利的模式讓利藥店，而“老百姓”則在門店中為奇正內服藥系列設立專架，作為主推產品。
大健康理念
盡管價格永遠都會是消費者的主要需求，但隨著平價大藥房競爭日益激烈，價格就不會再是吸引消費者的唯一標準，因此誰能夠提供給消費者更有利的價格附加值，誰才能夠走得更遠。出于種種考慮，“老百姓”快速走的同時也在有意識地放緩腳步，尋求從價格讓利到價值讓利的轉型。
“老百姓”在自我轉型過程中除不斷提升服務體系、建立標準化、加強內部培訓等方面外，也開始從單純的平價藥店向大健康藥店轉型。據了解所謂大健康藥店，就不僅是提供銷售藥品的服務，更要為亞健康人群充當“健康顧問”的角色。
“老百姓”在剛創立的時候就開始提供健康檢測、健康知識講座甚至推拿等服務，但是由于最初精力都主要投放在規模化擴張與價格競爭上，所以這些項目并沒有得到系統和集中的體現。而現今這些業務已經成為“老百姓”的主打。此外“老百姓”還很好地發揮網絡應用，在網站內開設“專家在線”、“專科病區”等欄目，及時通過健康、養生等方面的信息維系與消費者之間的關系。
在提供咨詢服務的同時，“老百姓”銷售品類也逐步發生了變化。在“老百姓”的絕大多數門店當中，經營藥品的占地面積與經營大健康產品的占地面積大約為6：4。銷售保健品、醫療健康器材甚至藥妝，一方面是在對“老百姓”平價藥房的轉型，另一方面又可以彌補一定的利潤。
盡管除藥品外的其他產品能夠為“老百姓”帶來較高的利潤，但真正能夠對其銷售利潤起作用的大健康產品只占到20%左右。造成這一現象的最主要原因就在于消費者還沒有完全養成到藥店購買健康產品的習慣。比如按摩椅，更多的人可能會選擇家電銷售市場購買，而并非藥店。消費理念的轉變是需要時間和持續溝通，才能夠達到較好的效果。
另一方面，無論是“老百姓”還是其他平價藥店都存在一個弊端，即缺乏藥品銷售的深度。在藥品銷售方面，藥企往往能夠體現深度，即對藥性、治療周期等方面十分了解，而藥店往往是在廣度上做得較好。
盡管大品牌藥企通常都會為藥店提供軟性支持，即對銷售人員進行藥品知識普及等，但是相對小品牌藥企而言，大品牌藥品的利潤相對較低，因此藥店的銷售人員更愿意多銷售小品牌藥企的藥品，以獲取相對較高的毛利。這也是為什么當消費者詢問哪種藥品效果更好時，藥店的銷售人員往往更愿意推銷小品牌廠家的藥品。此外，對于大多數正走在“大健康”理念下的藥店來說，往往會存在這樣一種現象，為了銷售更多的保健品會利用免費體檢、夸大結果等手段。這些帶有傾向性的推銷及對藥品缺乏深度了解，常常會導致消費者感覺推薦藥品效果不佳及產生不信任感。
因此，對于“老百姓”來說，其所處的環境不僅是價格、市場競爭的激烈，還要與其他大品牌藥店聯手推動整個行業的專業深度，以及消費者對藥店的信任，讓價值讓利不再停留于表面，而是深入人心。
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