蘇寧對未來的布局讓人有理由期待，中國“自有”連鎖巨頭未來的版圖，將遠超目前任何傳統零售巨頭的自留地。

　　春秋戰國，群雄逐鹿，唯有強秦合縱連橫，終成霸主。歷史總是驚人的相似，如今，家電業連鎖巨頭蘇寧也在部署著屬于自己的縱橫戰場，實現自身產業升級，沖破目前遇到的“天花板”。在三次戰略轉型之后，“蘇寧4.0”已經初見雛形。

　　1984年，鄧小平第一次南巡，馬云幾經周折考上大學，張瑞敏來到了一家瀕臨倒閉的工廠，潘石屹畢業成為了河北的一名公務員。也是在這一年，南京一個剛剛畢業的大學男生在某國企找到了自己的第一份工作，月薪55元7角，改革的色彩讓中國的所有不安分者開始“騷動”，這個男孩心中也充滿著對未來的激情與夢想，他就是張近東，蘇寧這一20年后中國連鎖行業當家老大的掌舵者。

　　1990年，在與哥哥合作經營空調安裝的3年之后，張近東辭去了國企的職位，用10萬元租下了一間位于南京寧海路的二層門面房，經營空調，取名“蘇寧交家電”，這一天，正好是毛主席誕辰。

　　在那個年代，社會經濟的激活，帶動著每一個人重新定位自己的人生，從塵封中醒來的民智開始思考現實與理想之間的平衡，張近東站在店門口，舒了舒肩膀，在他看來，這一天已經等待得太久了，三年為哥哥的幫忙使他培養了深厚的行業了解和敏銳的產業觸覺，面對當時火爆的彩電冰洗市場，張近東看到了春蘭擴大產能招商與當時醫院、高校及企事業單位需求的擴張，獨辟蹊徑地選擇了看起來更為奢侈的空調，而幾年與哥哥的合作中，更讓他對服務的概念深入骨髓，“從那時起，服務就成了蘇寧唯一的產品。這樣的基因一直在蘇寧的生命中傳承。”張近東回憶說。

　　但沒過多久，張近東仍然沒從開業的喜悅中醒過神來，嚴峻的問題便擺在了他的面前，面對成本高達數千元的空調，區區10萬投資無疑是杯水車薪，但在資金短缺的嚴酷現實下，以往的傳統經營手段都難以奏效。分析當時的市場背景，張近東想出了“先收款，后付貨”的道路，先將客戶的錢收下，隨即去春蘭南京分公司進貨并上門安裝。利用市場的供需緊張，用別人的錢賺自己的錢，顯然，這比傳統的壓貨經銷更為精明。

　　但隨著手里的錢越來越多，貨源能否保障就成了另一個不得不考慮的問題，當兜里的錢多起來的時候，如何保障供貨的問題？張近東看到了國有賣場與空調廠商之間的矛盾，創造性地提出了“淡季訂貨”的模式，既為廠商解決了淡季盈利問題，也因此取得了更為優勢的價格，但最重要的是，搶在國有大商場訂貨之前，穩定了自己的貨源。

　　在1993年轟動全國的空調“反圍剿”戰役中蘇寧高奏的凱歌，為這一創新之舉蓋棺定論。面對當時南京八家國家賣場，從渠道到價格到媒體宣傳的全方位圍剿，蘇寧不僅沒有被就此封殺，反而更加大放異彩，被推上了中國最大空調經銷商的地位。此時的張近東認定，在市場短缺時期，與廠商的關系就是自己的核心資產。

　　這一時期對空調需求的爆發增長，也讓中國空調制造業陷入了產能過剩的僵局，各地過度上馬的空調廠家，轉瞬間將這一市場填滿，并迅速沖淡了各企業的份額。為了保證自己的生存發展，廠家紛紛提出“渠道扁平化”的變革思路。

　　“時代變革不可逆轉。批銷環節已廢，零售終端才是我們新的立足點與價值之所在！”1996年2月的一次高層會議上，張近東敲定了從批發轉向零售的戰略轉移。這一舉動頗有壯士斷腕的意味，也在蘇寧內部引起了不小的爭議。雖然批發部門在當時承載著企業絕大多數的銷售，他仍將資源盡力向零售業務傾斜。同年3月，蘇寧第一家空調零售店——揚州專營店開張，5月，丁家橋商場開業，到1998年底，蘇寧以28億元的銷售業績第六次蟬聯中國最大空調經銷商桂冠，至此，第一次戰略轉型完成。而當所有人看到渠道變革帶來的好處時，張近東看到的則是更需深度調整的空間，于是，他的“折騰”又開始了。

　　在這次“折騰”之前，蘇寧對其他家電產品幾乎沒有涉足。但當企業形成一定規模，淡旺季的差別就成了不得不考慮的一個因素，而空調又是季節性銷量差異的典型；同時，小店面人氣低，無法滿足顧客一站式購物需求等缺陷逐漸激化，企業的經營風險也逐漸增大。

　　1999年12月，南京新街口，蘇寧自建的18層蘇寧電器大廈剪彩，成為當時單店面積最大的綜合家電賣場，蘇寧綜合家電的進軍正式打響，隨后，全國的所有店面都轉變成了綜合家電賣場，單店面積也成倍增加，各種需求顧客的連帶消費，一站式打包購買模式的刺激，讓蘇寧的業態實現了又一次飛躍。

　　1999年9月，在張近東定下綜合家電化轉型沒多久，他又提出了用連鎖模式改造蘇寧零售渠道的創見。同年9月，在南京中山陵某療養院召開的封閉會議上，張近東對蘇寧人表示，中國的商業即將進入“渠道為王”的時代。“誰掌握了零售渠道，誰就扼住了市場的咽喉。傳統的由生產商到消費者的正向物流，將會被　　從消費者到生產商的逆向物流所取代，這就是‘終端為王’，而構建這一網絡的最佳方式便是連鎖經營。”

　　第二年10月，蘇寧十周年慶典，成就今日蘇寧帝國的大規模連鎖化擴張正式拉開序幕，自此蘇寧走上了鼎盛的10年，6年內，蘇寧從平均40天一家新店到2006年“十一”當天52家新店同時開業，實現了18城市500余家店面的極速擴張，銷售額也實現了爆炸式的突破。

　　而在這一過程中，其資金如何運作也成為了關注的焦點，專業人士分析，由于其房租形式的店面費用及出場費抵用的出貨模式，使其資金可以高速滾動，新店的開張，只不過是老店資金滾動的下一站。但擴張并不是目的，高速擴張往往伴隨著管理上的粗放，張近東也看到了這一點，在2006年以后蘇寧也有意識地降速增長。蘇寧在人才、管理、信息及服務等方面，進行著有條不紊的系統化建設，僅無紙化一項，便在精細化管理客戶信息的同時，一年為蘇寧節約一個億。

　　2004年7月，蘇寧在深交所上市，并在之后的十個月成為兩市第一高價股，這一成績也和這一階段的政策密不可分，蘇寧薄利多銷的模式，物流、服務、人才等系統與店面建設的配套服務，甚至張近東自己主動稀釋股權的做法，都得到了投資者的認可，在這樣的過程中，蘇寧實現了向現代化公眾企業的轉型，不僅吸引了投資人的熱情，也為蘇寧員工的積極參與提供了良好的保證。

　　“他是個典型的工作狂，每天不知道從哪里來的精力，工作十幾個小時都不知疲倦。”一位蘇寧員工向記者表示。經歷了12年的連鎖發展，蘇寧在國內家電行業的天花板已經逐漸顯現，作為掌舵人的張近東，對未來的發展也有著自己的思考。

　　2009年8月18日蘇寧易購上線試運營。2010年1月25日，蘇寧電器在南京總部宣布，公司的B2C網購平臺“蘇寧易購”將于2月1日正式上線，并將自主采購、獨立運營，這一天也標志著蘇寧正式以新人的身份進入電商領域，開始新渠道的探索，蘇寧副董事長孫為民將這之后的模式總結為“1+N”模式，即N家門店加一個網站的模式，而對于蘇寧易購的未來發展，“云”也成為其關鍵詞，2011年6月，在“蘇寧未來十年戰略發布會”上，蘇寧主管信息化建設的副總裁任峻表示蘇寧易購將成為蘇寧云體系的一個重要依托。在線上線下立體經營的模式下，目前蘇寧已經形成4000名信息技術人員的信息化建設規模，未來十年信息化戰略可以概括為“四網合一”的模式：高效高速的物流網絡、貼心舒適的店面體驗網絡、便捷發達的多媒體交易網絡、智慧共享的管理網絡。

　　具體實施上，蘇寧將構建由物流平臺、供應鏈平臺、軟件研發、流程外包服務、B2C購物門戶、金融服務門戶、開放平臺門戶構成的七星連珠事業群，從而造就最佳的客戶體驗。并在未來三年內，在全國大中城市建設6-8個云數據中心，從而搭建未來云服務的技術環境。

　　蘇寧總裁金明也表示，蘇寧將通過實體店銷售、B2C銷售、STO（定制服務）、分銷銷售四大類銷售渠道，超級旗艦店、旗艦店、精品店和鄰里店（四大類店面類型），推進實現到2020年占據中國零售市場中家電部分近20%的市場份額，經營規模達到世界級企業水平，進一步培育全球綜合競爭力。

　　值得一提的是，在這個新的線下戰略中，STO業務被重點提及，針對集團客戶、中小企業和家庭用戶的不同需求，進行一對一定制并提供從設計到售后的“一攬子”服務解決方案，為此，蘇寧進一步擴大并優化了其服務團隊，在各大旗艦店設置服務點，預計到2020年全國服務網點數量將達到6000個，并建成350家3C服務中心和60家大型維修平臺。安裝和維修人員突破40000人，其中高級服務工程師達到5000人，工程師15000人，安維技師20000人。同時我們將借助SCS平臺、PDA手持終端及STK卡等現代化信息手段，實現系統自動派工、自動銷單、自動結算等工作。同時，到2020年，蘇寧將完成呼叫中心的進一步擴容，將現有1200坐席擴充到未來4500坐席，并在各類客服和專家坐席服務層面予以升級。

　　在蘇寧2011年報上我們看到，截至2011年末，未來十年，蘇寧將不斷提升三、四級市場店面數量占比，擴大連鎖網絡的縱深，三、四級市場門店數量占比由26%提升到60%以上。在三四線市場深挖的同時，蘇寧也在一二線市場啟動業態升級，以蘇寧電器EXPO超級旗艦店為核心主力店，配套影院、餐飲、娛樂、休閑、精品零售等高關聯度輔助業態，形成獨具特色的電器商業體并通過自建、購置等模式，完成198個城市中300家自有門店的布局，使自有門店占比達到8%-10%。

　　與此同時，在面向海外市場方面，蘇寧也在進行著探索，對日本Laox的收購，業界普遍認為其戰略意義大于會計收益，雖然在2011年度Laox因其租金比例巨大等原因，產生了3000萬左右的虧損，但其為蘇寧提供的海外收購經驗遠不是這些賬面數目可以衡量的，而其對于香港鐳射的收購，更被認為是未來進軍東南亞的一個跳板。

　　與業態上豐富深挖相對應的是，在商品沿革上，蘇寧也擴大了自己的涉獵。從傳統家電產品到高端智能手機等3C產品，借力Laox和蘇寧易購平臺實現了高中低端百貨的全線布局，而這些產品則可以在未來賣場業態的整合之后，直接利用蘇寧現有網絡形成的倉儲、物流和售后服務平臺，從而為蘇寧帶來新一輪的產業提升。

　　如果這一切規劃進展順利，蘇寧在未來十年將呈現幾何級的增長趨勢，但能否一帆風順，蘇寧仍然面臨著不少亟待解決的難題。

　　在蘇寧易購平臺，我們看到很多客戶的投訴集中在售后及貨物配送方面，或因為“有單可下，無貨可發”，或因為售后服務周期過長。可見，對于線上服務蘇寧還難以達到如線下家電般的水平，由于電商價格戰的激烈，網站價格和實體店價格也必然要產生沖突，而蘇寧易購在依賴蘇寧電器配送網絡的同時必須面對的問題是，如何在保障門店價格防線的同時實現“最后一公里的物流工作”。而對于百貨的介入，擁有豐富大家電配送經驗的蘇寧也必須面對小商品分揀配送的這一全新課題，與大家電配送不同，小商品單件利潤更低，如果仍以之前大家電的方式進行，必然難以保障盈利的空間，這遠遠不是“往運送家電的貨車上加幾個包裹”這么簡單的問題。伴隨著去年10月31日蘇寧易購圖書頻道的上線，蘇寧易購的獨立配送隊伍的人數現在已有3000人，未來3-5年則計劃達到上萬人，屆時，我們將看到與其家電配送神似的蘇寧易購配送人員，頭戴黃色安全帽，騎著電動車完成最后一公里送達。而分揀方面，蘇寧也斥資3億元引進德國德馬泰克物流解決系統，從而實現大小商品的自動上下架及進出倉。在這一系列配套體系建設的同時，傳統商業出身的蘇寧易購對網站用戶體驗仍顯得略顯無力，被稱為“中國電子商務之父”的老榕就曾說過，“影響未來電子商務15年的一定還是用戶體驗和用戶關系。”而對于線上的用戶體驗，蘇寧仍需大力加強。

　　而且短期看來，蘇寧易購線上業務的盈利空間依然有限，在電商同質化的今天，除了價格沒有哪一家能夠真正存在決定性的優勢，雖然蘇寧擁有自建的強大物流網絡，但由于其電商人才的缺乏和電商進銷差與傳統流水倒扣模式的差異，可以預見的未來，蘇寧易購的盈利空間依然難以打破行業瓶頸。而這一情況，除非大部分電商商家撐不住而倒下，否則仍難解決。而在這一過程中，蘇寧也存在擴張與否的尷尬，一味固守，難免日漸沒落，而在行業不利條件下加大投入，理想的投資回報也難以維持，如果不能持續為股東創造價值，也難免發生問題。而針對其2020年線上3000億、線下3500億的銷售規模目標，線上業務壓縮的利潤空間很可能會拖慢線下發展的腳步。

　　同時，線下渠道下沉的戰略也對蘇寧未來的資金投入提出了考驗，與傳統一二線城市不同，三四線市場面臨著網絡分散，配送成本成倍增加的問題，連鎖賣場的經濟性也將大打折扣，而由于物流難產生的額外成本也勢必將轉嫁給消費者，否則，這部分成本則必將影響其縣鎮店的利潤收入。而在這部分市場，由于蘇寧國美等巨頭的長期放空，也往往已經形成了地域性賣場的占領及顧客對其的依賴，蘇寧在進入過程中必然受到來自這層關系的阻力，從而采取“降價促銷”等必要的“搶灘”戰術，這也勢必影響其縣鎮店的實際盈利能力，如何在渠道下沉中保持現有甚至更高的利潤空間，仍需蘇寧的深層探索。

　　面對電商開拓及渠道下沉過程中盈利空間被壓縮的問題，我們不難發現蘇寧的另外一種思路——加快海外化進程，在2009年完成了對日本Laox和香港鐳射的收購之后，蘇寧也已經啟動其海外發展的戰略部署，在2013年前鞏固其日本及香港的連鎖發展，并在2014年后正式進入東南亞市場，2016年進入歐美市場。在這一全渠道的擴展邁進中，我們也對其資金實力產生了淡淡的隱憂，且不提其電商與門店左右互搏的矛盾，僅其發布的每年增加200家門店規模，每年投入在門店運營上的資金就要超過12億，而據某家電企業老總透露，一家旗艦店的新建投入必在千萬上下，加之蘇寧電器EXPO超級旗艦店的業態升級，這將是一筆龐大的持續性投入。對此，蘇寧電器副董事長孫為民表示，十年戰略的資金來源主要是經營利潤的積累，適當通過一些銀行借款，但貸款的數量并不是很大。實際蘇寧還是　　非常保守，真正的融資工具都還沒有充分運營起來。只要企業是盈利的，融資就不是問題。

　　2011年，Laox life生活廣場正式落戶南京，這也證明未來短期內蘇寧+Laox雙品牌運作的模式將不會動搖，一面是日漸加大的資金投入，一面卻是越攤越薄的利潤空間，蘇寧的未來仍然面臨著不小的難題。但正如一句俗語所言，只要還在尋求突破，出路就總會有的。作為中國連鎖商業的龍頭，蘇寧仍然在積極進行著綜合立體的嘗試。中國連鎖商業發展不過短短20余載，在市場環境劇烈變化的背景下，蘇寧的布局謀劃讓我們有理由期待，中國“自有”連鎖巨頭未來的版圖，將遠遠超過目前任何一家傳統零售巨頭的自留地。