據(jù)國家統(tǒng)計局?jǐn)?shù)據(jù)，2012年，中國GDP增長率為7.8%，2013年上半年，中國GDP增長率為7.6%，全年預(yù)計在7.5%左右，同時這個數(shù)據(jù)還有水分，而實際上的GDP增長率可能只有6.5%。單看這個數(shù)據(jù)是沒有意義的，我們從三個方面比較來看：第一：從過去12年的歷史數(shù)據(jù)來看，7.6%是2000年以來的最低增長率，在過去的12年中，有兩年的增長率是8點幾，有4年的增長率是9點幾，有6年的增長率是10以上。第二：從過去30年來看，7.6%是在過去三十年中，排名倒數(shù)第三的，僅處于90年和89年，與99年同時排在倒數(shù)第三位；第三：我們再回顧82年、92年、02年、12年的四年數(shù)據(jù)，這四年對中國過去30年和未來10年都具有標(biāo)志性的意義，82年是9.0%，92年是14.2%,02年是9.1%，12年是7.8%，這四組數(shù)據(jù)充分說明了改革開放以來的春夏秋冬的開始，80年代是中國經(jīng)濟的春天，在89年、90年來了個倒春寒，90年代是中國經(jīng)濟的夏天，經(jīng)濟發(fā)展、企業(yè)蓬勃生長，今天的成就都是90年代打下的基礎(chǔ)，今天優(yōu)秀的企業(yè)多是90年代產(chǎn)生的。最近十年，是中國經(jīng)濟的秋天，可謂碩果累累，經(jīng)濟迅猛發(fā)展，而今，未來的十年，中國的經(jīng)濟已經(jīng)明顯的開始步入了冬天，普遍對中國未來的經(jīng)濟預(yù)期表現(xiàn)出了強烈的不樂觀，正所謂好花不常開，好景不常在，三十年河?xùn)|，三十年河西，世間的一切，都必然有其發(fā)展規(guī)律，中國經(jīng)濟的春夏秋冬，也是中國經(jīng)濟發(fā)展的必然規(guī)律而已。

　　在過去三十年中，中國經(jīng)濟保持了世界領(lǐng)先的增長水平，同時達(dá)到了世界第二的經(jīng)濟總量，經(jīng)濟基數(shù)越大，經(jīng)濟增長率就越難。全球經(jīng)濟低迷，出口經(jīng)濟持續(xù)下滑，投資減緩，消費拉動不足，過去拉動經(jīng)濟的三駕馬車都拉不動了。從整體形勢上來看，中國經(jīng)濟到了一個新的階段，想保持較高的增長率的機會越來越小。

　　新一屆政府推出的經(jīng)濟結(jié)構(gòu)調(diào)整、城鎮(zhèn)化建設(shè)、強大實體經(jīng)濟、不刺激、去杠桿化等經(jīng)濟措施和指導(dǎo)思想，從短期來看，對中國經(jīng)濟的GDP增長率的推動力不足，首先，經(jīng)濟結(jié)構(gòu)的調(diào)整，在一段時間內(nèi)，是降低經(jīng)濟總量為代價的；城鎮(zhèn)化建設(shè)需要的投資性支持，同時相關(guān)的配套在短期內(nèi)無法匹配和完成，可能會帶來地方政府的新壓力；強大實體經(jīng)濟，從實體經(jīng)濟的發(fā)展來看，實體經(jīng)濟的增長最強的動力來源于消費和需求，而現(xiàn)階段，盡管中國擁有龐大的消費市場，但整體購買力和消費力還處于較低的水平，另一方面，有相當(dāng)一部分實體經(jīng)濟興趣不在實體，而在資本，稍微有點條件的公司，就成立小額貸款公司或融資公司，貸款公司的贏利超過了實體經(jīng)濟。不刺激和去杠桿化在短期來說，都是繼續(xù)拉動經(jīng)濟總量往下的力量，中國的經(jīng)濟歷來都是在刺激政策下發(fā)展起來的，突然斷了血，要靠自己，必定有一個適應(yīng)過程；去杠桿化，也必然導(dǎo)致一些企業(yè)在短期內(nèi)造成投資和金融市場的貧血。也就是說，短時間內(nèi)，中國經(jīng)濟很難保持過去的高速增長的局面，能夠維持在7%的水平就很不錯了，這一系列的政策，就注定了短期中國GDP增長率的下滑趨勢，從長遠(yuǎn)來看，有利于經(jīng)濟的健康發(fā)展，是長痛不如短疼的大手術(shù)療法。因此，中國經(jīng)濟目前進(jìn)入了一個持續(xù)陣痛階段的開始，將對中國的一部分企業(yè)帶來沖擊和影響。馬云曾說：今天很殘酷，明天很殘酷，后天很美好，但大多數(shù)企業(yè)可能倒在明天的晚上，而看不到后天的太陽。在今天來看，這句話要改了：今天很殘酷，明天很殘酷，后天很血腥，大后天有沒有太陽誰也不知道。那我們就開始一起熬吧。在艱難的同時，當(dāng)然我們也要看到希望，新政策當(dāng)中還有核心的一條：保穩(wěn)定，也就是說當(dāng)經(jīng)濟環(huán)境對整個經(jīng)濟和社會穩(wěn)定帶來沖擊的時候，國家在不刺激政策上是可以放松的，同時，前兩天，政府提出了增長的下限，也是對當(dāng)前經(jīng)濟形勢的一種承諾和保證。

 

　　宏觀環(huán)境不好了：宏觀環(huán)境的惡化將進(jìn)入一個常態(tài)，整體氛圍不好了，大家都說環(huán)境不好了，投資機會少了，對錢都看緊了。資金越來越緊張、成本越來越高、競爭越來越慘烈；客戶數(shù)量減少了：可消費可不消費的客戶不消費了，競爭對手把一部分客戶搶占了，新的項目投資減少了，導(dǎo)致企業(yè)客戶數(shù)量減少了。客戶質(zhì)量降低了：客戶的購買欲望降低了，過去優(yōu)質(zhì)的客戶變成了普通客戶，過去的普通客戶變成了劣質(zhì)客戶，過去的劣質(zhì)客戶變成了垃圾客戶。競爭對手?jǐn)D壓了：競爭對手過去不感興趣的客戶，他們感興趣了，競爭對手過去不重視的細(xì)分市場，他們重視了。公司回款減少了：客戶的回款進(jìn)度變慢了，回款的金額變低了。公司現(xiàn)金減少了：公司的費用支持仍舊變化不大，各項開支照樣進(jìn)行，公司現(xiàn)金無法穩(wěn)定在一個正常的水平。人員士氣降低了：整個公司自上而下彌漫出一種不良的氛圍與狀態(tài)，大家對公司的發(fā)展和未來變得模糊起來。

 

　　新經(jīng)濟環(huán)境客觀存在，不是中小企業(yè)能夠所左右和改變的，中小企業(yè)不可避免的要在這種環(huán)境下生存。如果說這種環(huán)境是中小企業(yè)面臨的一種危機，那么，這也只是中小企業(yè)面臨眾多危機中的一種而已，不論是在經(jīng)濟形勢好的時候，還是在經(jīng)濟形勢差的時候，中小企業(yè)始終處于危機中，中小企業(yè)從開創(chuàng)的第一天起就把自己置身于危機之中了，危機是中小企業(yè)的孿生兄弟。沒有強烈危機意識的中小企業(yè)，是很難在市場上生存和發(fā)展的，如果從一開始就保持強烈的危機意識，中小企業(yè)在當(dāng)季經(jīng)濟環(huán)境下，是能夠泰然處之的。

　　中小企業(yè)從來就是面臨著各種危機：資金危機、人才危機、技術(shù)危機、市場危機、管理危機、產(chǎn)品危機、安全危機……。只是在經(jīng)濟形勢好的時候，媒體和社會都不提危機，中小企業(yè)也就不好意思提危機，甚至以為自己也沒有危機，其實，危機是始終與中小企業(yè)相依相伴、相生相成的。當(dāng)經(jīng)濟形勢不好的時候，媒體和社會都在提危機，中小企業(yè)終于為自己的其他危機找到了借口，現(xiàn)在處于經(jīng)濟危機中，企業(yè)經(jīng)營不好，也變成了理所當(dāng)然的了。

　　從根本上來說，當(dāng)前的宏觀經(jīng)濟環(huán)境對中小企業(yè)來說，并不是致命的危機，如果致命，也是以前的企業(yè)各種危機所帶來的。南方略重慶公司從成立開始，就保持了較強的危機意識和財務(wù)意識，當(dāng)大家在喊危機的時候，我們沒有喊，當(dāng)大家以危機為幌子的時候，我們還沒有感覺，因為一直以來，我們都保持高度的危機意識，從業(yè)務(wù)分析、市場預(yù)期、人員匹配、現(xiàn)金流、現(xiàn)金儲備、業(yè)務(wù)開展等多方面做了充分的準(zhǔn)備，反而在這個時候，我們能夠坦然面對。因此，最終來看，危機不是外界帶來的，而是我們內(nèi)部產(chǎn)生的。

　　危機對于中小企業(yè)來說，就是常態(tài)，就像三歲前的小孩，免疫力不強是他本身的一部分一樣。各種危機即可以說是中小企業(yè)的危機，也可以說不是中小企業(yè)的危機，因為危機本身就是伴隨中小企業(yè)的。我們所說的各種危機，對于中小企業(yè)來說，都是表面危機，而中小企業(yè)真正的危機在于業(yè)務(wù)危機、營銷危機。解決了業(yè)務(wù)危機和營銷危機，中小企業(yè)的各類危機也就隨著企業(yè)的發(fā)展，逐漸消失。

 

　　既然整體經(jīng)濟環(huán)境已經(jīng)不可避免的陷入到持續(xù)的危機中，那么，對于中小企業(yè)來說，我們也必須積極的去面對，同時采取有效的、積極的措施來適應(yīng)新環(huán)境對我們帶來的沖擊和變化，而大多數(shù)企業(yè)往往在危機時容易采取降低成本、降低工資、降低人員的粗暴做法，反而會把企業(yè)帶入的新的真正危機中，因此，我們有必要從明確方向、調(diào)整目標(biāo)、業(yè)務(wù)聚焦、組織瘦身、財務(wù)核算、振奮精神六個方面來提出中小企業(yè)在新環(huán)境的生存發(fā)展解決之道：

　　1、明確方向：中小企業(yè)不談戰(zhàn)略，我們只談方向，馬云曾說：活下來就是中小企業(yè)的戰(zhàn)略，在不好的環(huán)境下，中小企業(yè)容易迷失方向，不知道企業(yè)該走向何方。在經(jīng)濟環(huán)境好的時候，中小企業(yè)也容易迷失方向，覺得什么都可以做，什么都去做，結(jié)果導(dǎo)致企業(yè)好不容易賺的一點錢打了水漂。在不好的環(huán)境下，我們企業(yè)家應(yīng)保持更加清晰冷靜的頭腦，要對行業(yè)、市場做出更準(zhǔn)確的判斷，更細(xì)致的分析，戰(zhàn)略高度看方向，看市場。要整合公司的核心資源，圍繞公司的核心方向開展業(yè)務(wù)，將過去分散的市場、精力、資源要集合起來。在方向明確的基礎(chǔ)上，我們要對我們的經(jīng)營思路做一定的調(diào)整，以適應(yīng)我們公司的發(fā)展方向。南方略重慶公司在2012年我們就提出了迎接新挑戰(zhàn)的經(jīng)營思路：業(yè)務(wù)為首、專業(yè)為基、人員為本、回款為王、價值為魂的現(xiàn)階段公司經(jīng)營原則，從現(xiàn)在的實施來看，整體效果還是非常不錯的，同時，我認(rèn)為在新的環(huán)境下，中小企業(yè)的經(jīng)營思路也可以學(xué)習(xí)我們南方略：業(yè)務(wù)為首，質(zhì)量為基、骨干為本、回款為王、營銷為核。所有的經(jīng)營工作應(yīng)圍繞業(yè)務(wù)和財務(wù)兩大任務(wù)開展，明確公司的經(jīng)營思路與經(jīng)營方向，確保在復(fù)雜、煩躁的市場中，保持清新的經(jīng)營思路。只有冷靜、平靜、安靜的三靜領(lǐng)導(dǎo)才能在危機中淡定渡過，而煩躁、焦躁、暴躁的三躁領(lǐng)導(dǎo)，將會在危機中迷失方向。

　　2、調(diào)整目標(biāo)：目標(biāo)是最大的策略，沒有實現(xiàn)不了的目標(biāo)，只有實現(xiàn)不了的資源匹配，目標(biāo)是與資源匹配相聯(lián)系的。在經(jīng)濟環(huán)境不好的情況下，公司的資源、市場的資源都發(fā)生了變化，而公司預(yù)先制定的目標(biāo)沒有變化，將對公司帶來新的危機和沖擊，首先是目標(biāo)不可能實現(xiàn)，實現(xiàn)不了的目標(biāo)，將對人員士氣帶來新的影響。因此，不論是銷售目標(biāo)、市場目標(biāo)、利潤目標(biāo)等等都要做相應(yīng)的調(diào)整，原先要做10個市場，現(xiàn)在能做好5個市場也不錯，原先能實現(xiàn)30%的利潤，現(xiàn)在能夠?qū)崿F(xiàn)15%也很好。目標(biāo)的調(diào)整，有利于目標(biāo)的實現(xiàn)，同時更重要的是能夠讓公司在一個正常氛圍下發(fā)展。

　　3、業(yè)務(wù)聚焦：聚焦、聚焦、再聚焦，將公司的資源、能力集中在公司的核心業(yè)務(wù)上、核心產(chǎn)品上、核心市場上、核心人員上、核心技術(shù)上。打造重點項目、打造重點產(chǎn)品、打造重點市場、打造重點渠道，挖一個坑，就必須挖出水，而不能東一下，西一下，四面出擊、廣種薄收。再也不能分散了。2008年，世界金融危機爆發(fā)的時候，四川燕京在四川南充建廠，采取了三聚焦的營銷策略思路，聚焦產(chǎn)品、聚焦終端、聚焦消費者的營銷策略思路，重點打造燕京鮮啤、重點聚焦基地市場、終端打造明星終端、重點營銷消費者，從而實現(xiàn)市場的一舉成功，從而締造了燕京啤酒的傳奇。

　　4、組織瘦身：重新審視公司內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)和崗位、根據(jù)核心業(yè)務(wù)和核心市場進(jìn)行組織優(yōu)化和提升，對于中小企業(yè)的組織構(gòu)建來說，靈活性比規(guī)范性更重要，組織不是設(shè)計出來好看的，有些中小企業(yè)，規(guī)模不大，但組織很龐大。這個時候，進(jìn)行組織優(yōu)化，對于中小企業(yè)來說也非常重要，要通過組織瘦身來激發(fā)公司內(nèi)部員工的士氣和戰(zhàn)斗力，在組織瘦身的過程中，要有激勵機制的配合來實現(xiàn)，過去兩個人干的事情，現(xiàn)在1個人也能干，三個人干的事情，現(xiàn)在兩個人也能干。經(jīng)濟環(huán)境好的時候，我們給員工的激勵，員工認(rèn)為是應(yīng)該的，而在經(jīng)濟環(huán)境不好的時候，我們給員工的激勵，員工是會感激的，是會能夠與公司共苦的。同時，作為中小企業(yè)的負(fù)責(zé)人，這個時候更應(yīng)該身先士卒，將過去不愿意干的事情要干起來，將過去不愿意管的事情要管起來，組織要更貼近客戶，貼近員工、貼近地氣，而不是搞得像世界500強似的，從董事長到總經(jīng)理到副總到經(jīng)理到主管到員工的金字塔組織模式，要建立要以核心職能化的三級組織結(jié)構(gòu)或項目團(tuán)隊的塊狀組織，實現(xiàn)市場的快速反應(yīng)和組織的靈活行動，從而提升組織系統(tǒng)的凝聚力和戰(zhàn)斗力。

　　5、財務(wù)核算：資金緊張、資金困難，從來都是中小企業(yè)在發(fā)展過程中遇到的主要問題，而非經(jīng)濟危機中才產(chǎn)生的問題，特別是快速發(fā)展的中小企業(yè)，始終感覺公司錢不夠用。在當(dāng)前經(jīng)濟環(huán)境下，資金問題就顯得更加突出了。在危機中，很多企業(yè)不愿意花錢了，開始精打細(xì)算了，開始為自己留后路了，這也是導(dǎo)致企業(yè)陷入更深危機的原因之一。在危機中，企業(yè)花錢的方式和態(tài)度要發(fā)生變化：看得見的錢要更大膽的去花，所謂看得見的錢就是投入下去，能夠快速產(chǎn)生回報的錢，要更爽快、更大膽、更直接。看不見的錢要謹(jǐn)慎花，甚至不花，所謂看不見的錢，就是投下去，短期得不到回報，長期還說不清楚的錢。要根據(jù)核心業(yè)務(wù)、目標(biāo)方向來花錢，把錢花在刀刃上。

　　6、振奮精神：但其他企業(yè)都陷入消沉的狀態(tài)時，我們中小企業(yè)要振奮企業(yè)精神，改變員工面貌。人家員工降工資，我核心人員還漲工資；人家無所事事，休假休工，我抓技術(shù)、搞培訓(xùn)；人家唉聲嘆氣，我分析態(tài)勢，溝通形勢；人家沉悶不堪，我早已習(xí)慣。提升公司員工士氣，分析公司內(nèi)外環(huán)境，與員工一起迎接新時刻的到來。

 

　　經(jīng)濟危機不是中小企業(yè)的危機；